课程大纲：

1 间接采购，价值挖掘

1.1 间接采购在企业里总被认为是可有可无的附属品，怎样才能得到管理层重视？

1.1.1 企业里不同部门与角色（老板、技术、用户、审计、供应商、生产、仓库等）对间接采购有哪些抱怨？

1.1.2 间接采购的特点：三多四低

1.1.3 间接采购与直接采购之间的差异

1.2 间接采购、MRO的定义、范围、误区

1.2.1 备件、固定资产、工程采购、服务采购、工程采购、物流采购、促销品、员工福利、食堂外包、媒体广告，都有哪里属于间接采购？

1.2.2 间接采购是什么？具体有跟些范围？不同企业的边界如何界定？

1.3 除了降低成本以外，间接采购还有什么赖以生存的重要价值？作为采购人如何把这个价值体现出来？

1.3.1 企业一年利润，够为1宗尘肺埋单吗？-----间接采购是助力企业成功助推企业死亡？

1.3.2 南京禄口机场疫情，对间接采购管理有什么警示？

1.3.3 间接采购虽不起眼，但一票定生死，以树状图表示间接采购金额占比。-------经营保障中心

1.3.4 数据导向，以供应商合作工厂分布饼图、品类申请退回率柱状图表示。-------数据决策中心

1.3.5 以案例“购入了国际知名品牌高仿设备”说明间接采购共性风险问题，以及风险管控铁三角：制度、流程、执行标准，同时，展示流程的示例。--------合规管理中心

1.3.6 以实例图表：年度降本汇总/节支率；以及采购流程耗时分析柱图，分别展示降本、增效直观效果。-------供应链增值中心

间接采购价值方向：经营保障中心、数据决策中心、合规管理中心、效益产出中心

互动演练：学员对企业进行自诊-------价值平衡轮运用

2 从需求管理到品类管理

2.1 需求管理是间接采购万恶之源-------为什么我们需要重视间接采购的需求管理？

2.1.1 以案例：扫地机的采购，使用人的需求描述与供应商理解之间的差异。以及“狮子剪成狗”来说明需求不清所闹出的笑话。

2.1.2 回归企业场景，神一样的采购申请：一桶没需求时间和重量的油漆；一个没规格型号的垫圈；一项没范围、没验收标准的保洁外包服务。来说明间接采购需求的不确定和随意性。

2.1.3 总结出间接采购需求“三性一急”：随意性、不清晰性、不确定，十万火急

2.2 间接物料是采用编码管理好？还是去码管理？该怎么选择？

2.2.1 物料编码是神丹or毒药？

2.2.2 物料编码在间接采购里的利弊对比

2.2.3 间接采购“物料唯一性”的误区

2.3 间接采购品类管理方法与步骤

2.3.1 间接采购品类区分常用依据

2.3.2 间接采购品类管理实施方法与步骤

费用支出分析

品类范围与划分

确定品类管理重点

成立项目组，实施品类差异化采购管理策略

实施与改善

2.3.3 间接采购品类管理实施难点与对策

2.3.4 数据收集与分析的各种不同维度实例展示

2.3.5 示例展示：品类差异化采购管理策略

2.4 需求管理入门：数据清洗与分类

案例：备品备件MRO怎么买？

2.5 需求管理进阶：「内部顾问」四步两法

2.5.1 从“被通知走流程”到“内部顾问”：做好采购提前接入的四步骤

5W1H

提供参考案例

请供应商协助

确定SOW

案例：招标项目结束后，需求还不断变更，该如何管理？

2.5.2 两法

归一法

早期管理法

2.5.3 需求管理的标准化/常规化思维法

案例：间接采购常用管理模板《招标书技术内容》《固定资产合同模板》《服务品类方案要素模板》《固定资产方案要素模板》《间接供应商注册准入审核要点》《招标项目流程与示例问题》

案例：用户指定供应商/指定品牌，怎么办？

3 间接采购体系化与全流程管理

3.1 今天我又当背锅侠了

案例： 完全按要求买回来的软件，过不了验收，要我来负起这个责任，为啥受伤的总是我？

案例：员工在集采平台上买了东西回家用，这是谁之过？

3.1.1 间接采购工作有序开展的基本保障

3.1.2 三权分立管理模式

3.2 间采关键： 需求/定商定价/验收/支付/使用/评价

3.2.1 案例：一家集团企业间接采购流程是如何形成闭环

3.2.2 体系与流程的建设与完善方法  僵化-固化-优化

3.3 与各部门之间除了吵架以外，还有什么方法可以化解相互之间的矛盾？

3.4 间接采购不是采购一个部门能完成的，但其他部门总是说：我很忙，凭什么我要配合你们？--------间接采购跨部门沟通

3.4.1 对策一 流程责任制度化：作业内容、作业顺序、责任主体、形成制度、目标考核

3.4.2 对策二 业务过程可视化：需求确定过程、定商定价过程、履约过程、验收与支付过程、供应商生命周期过程

示例：信息及时沟通（关于缺货问题回复叶科长的邮件）、（就特殊供应商处理发给品类技术部门的邮件）

3.4.3 对策三 沟通交流利他化：了解对方目标、找出共性、提供数据、共享成果

示例：表达真诚的感谢---邮件

3.4.4 对策四 团队水平向上化：精进本专业、专心品类专业、跳出围墙、共建生态

4 间接采购降本策略

4.1 间接人被贴着的“只会挑便宜货”的标签，怎么撕掉？

4.1.1 间接采购人给用户的印象就只有：招标、竞价与降本？

4.2 间接采购常用定价策略及应用场景

4.2.1展示间接采购策略与说明（固定资产、服务外包、物料类）

案例：强势IT软件原厂每年涨价，怎么控制成本？

4.3 价值分析与价值工程（VA/VE）在间接采购同样大有作为

案例：工作服与刀具如何通过VA/VE手段实现降本5%和30%

4.4 服务类外包合同续签，需要每年进行招标吗？

4.4.1 案例：绿化养护合同到期招与不招？ 三发问

4.4.2 自营or外包？优劣分析案例参考 （安保、通勤、绿化、医疗）

4.5 视角四：价格成本vs全生命周期的总成本

4.5.1 案例：开发类软件采购

4.6 20年采购经验谈：隐藏很深的成本空间在哪里？如何找出？

4.6.1案例：电力销售反向拍卖实现年降本99万元

4.7 招标就一定合规？为何越招标，价格越高？

去招标为上---排他-----报备，的相应对策。

4.8 如何设计评标规范 如何设计评议人员的权力。

4.8.1 评分、权重、合同、评委的设定原则与说明

4.8.2 技术与商务权重占比如何确定

示例：软件（QMS）招标评分、项目招标评分

5 间接采购的供应商开发、评估、选择与绩效管理

5.1 间接采购供应商过多难管控，过少缺乏竞争，怎么办？

5.2 独家vs多家？强势供应商咋办？

5.3 间接采购的供应商管理特点：数量多、标准少、跨行广、管理弱

5.4 寻源、推荐、准入、绩效与评价：供应商管理流程

5.4.1 供应商开发准入三步：看外貌、查门道、验真招

案例查门道：核验真假皮包公司

案例：清洁服务外包供应商怎么选择？

案例：众口难调的食堂外包服务商该怎么评价？

5.5 关系户型供应商如何管？

案例：一个工程项目，多位领导推荐供应商，该怎么办？

5.6 供应商绩效管理：“怎么组织跨部门评价“

5.7 绩效考核的方式如何设计？

5.7.1 规章制度：《供应商管理操作指引》

5.8 “黑名单”与《感谢信》

6 集团型企业如何推行集中化间接采购

6.1 集团企业推行间接集中采购的优势与劣势探讨

6.1.1 集团总部与分子机构分别的态度与想法

6.1.2 集中是指哪方面集中

6.2 间接物料全国供应，

6.3 实践分享：集中采购如何开展？

6.3.1 集中采购开展顺序：巧开头、事后跟、显数据、主动找、顺人心

6.4 集中模式：流程集中化合规管理、固定资产集中招标、通用低值物资集中电商化采购、标准物资集中采购定价、供应商标准集中管理、供应商绩效集中设计

案例：全国上百家分子机构的集团如何推租赁服务集中

案例：从“区域供应商不陪玩”，思考分散采购如何管理

7 无法回避的时代浪潮——间接采购数字化

7.1 间接采购数字化的必然性在哪？

7.1.1 数字化三大抓手-----自身需求是什么？软件如何选择？周边系统如何协同？

7.1.2 间接采购数字化的现在与未来，采购人的时间分配差异在哪？

7.2 对数字化期望别太高-----数字化供应商如何选择？如何做需求对接？

案例：一家企业间接采购数字化之路

7.3 在云端还是本地部署之间，该怎么选择？

7.4 电商解决资源问题，数字化平台解决内部合规、成本、跨部门协同问题

7.4.1有了电商平台，间接采购重要度是不就降低，会被取替吗？

案例：商城模式应用场景与管理要点

案例：寻源与比价系统场景与管理要点

7.5 间接采购，插上数字化翅膀

学员总结心得与行动计划，小组分享

课程总结与答疑