课程大纲

核心要点案例分享与讨论

模块一：企业项目管理的挑战是什么？

l 企业项目立项的标准流程分几步？

l 愿景、战略与项目的关系是什么？

l 项目与运营的本质区别是什么？

l 项目有几大特征？

l 如何做到真正的“目标导向”？

l PMI 给出的标准项目定义是什么？

l 立项评审的财务评估工具有哪些？

l 回收周期是如何定义使用的？

l 净现值如何进行计算？

l 内部收益率如何计算？

l 如何用EXCEL 快速计算出IRR？

l 产品的生命周期有哪几个阶段？

l 客户满意度如何进行评估？

l 如何评价项目是否成功交付？

l 项目管理的五大经典过程组有哪些？

l 曼哈顿项目；

l 管道工的故事；

l 净现值计算案例；

l 西南航空成功的战略定位；

l 3M的产品战略。

模块二：如何做好项目启动阶段的工作？

l 项目的战略分析如何展开？

l 行业背景及业务动机如何识别？

l 交付成果如何梳理规划？

l 项目验收标准如何落实？

l 项目的假设条件是什么？

l 如何对项目的限制条件进行识别？

l 项目的发起人如何确定？

l 刚性与柔性的时间进度规划差别在哪？

l 聚焦目标还是资源？

l 项目章程的内在逻辑如何梳理？

l 如何在项目章程中落实投入与产出的关系？

l 项目目标的可视化有什么好处？

l 演练项目SWOT分析。

l 演练选定项目课题。

l 制定项目章程。

模块三：如何做好工作包分解？

l 工作分解的底层逻辑是什么？

l 如何有效地激活团队成员融入项目规划？

l 结构化研讨如何带来高效的团队体验？

l 如何描述关键行动？

l 如何进行聚焦收敛？

l WBS 的逻辑结构如何理解？

l 分解的思路有哪几种？

l 工作分解到位的衡量标准有哪些？

l 如何实践“独立责任原则”？

l “责任病毒”有哪些危害？

l 如何理解 100%全分解？

l 为什么对流程负责的人越来越多？

l 成果与任务的核心区别是什么？

l 成果导向有哪些实践意义？

l 笛卡尔的哲学观；

l 俄罗斯种树寓言故事；

l WBS对组织未来项目工作的实践意义；

l 准确界定客户真正想要的成果是什么；

l 范围管理是核心。

模块四：如何对项目的时间进度进行规划？

l 如何使用甘特图进行规划？

l 跨部门的任务如何进行梳理？

l 网络图的绘制方法？

l 如何识别出关键路径？

l 关键路径在工作中的实践意义？

l 项目进度的过程如何管控？

l 里程碑的要素有哪些？

l 常见错误的里程碑规划方式是什么？

l 关键可交付成果如何界定？

l 时间轴正向与逆向的区别？

l 甘特图实战；

l 网络图实战演练；

l 本组项目里程碑演练。

l 综合点评。

模块五：如何做好项目的沟通工作？

l 项目干系人如何进行识别？

l 干系人如何进行分类？

l 三维的组织架构图的实践意义？

l 沟通计划表如何输出？

l 沟通计划中的责任人应该如何界定？

l 沟通频率及方式如何确定？

l 项目的沟通模型带来的启发；

l 哪种沟通方式最有效？

l 职能型、项目型、矩阵型的组织架构的区别？

l 项目经理要培养怎样的软能力？

l 跨部门沟通要实现哪些心智模式的转变？

l 换位思考为何难以实现良好沟通？

l 视频案例分析

l 文化背景沟通案例

l 失败的沟通案例分析

模块六：如何落实项目的风险管控计划？

l 如何定义项目风险？

l 风险和问题的区别是什么？

l 人们应对风险的态度有几类？

l 项目经理应采取哪种态度应对风险？

l 识别风险的依据是什么？

l 啄木鸟打分法如何应用？

l 风险应对的方式有哪几种？

l 转嫁的明确定义是什么？

l 次生风险发生了，怎么办？

l 风险喜好型案例；

l 风险管理文档举例。模块七：如何对项目进行关闭收尾？

l 项目如何进入关闭流程？

l 管理收尾主要落实哪些工作？.

l 合同收尾需要完成哪些工作？

l 奥组委如何确保招募专业团队工作顺利落实？模块八：如何进行复盘总结？

l 复盘概念的由来；

l 复盘和总结有什么区别？

l 复盘流程五步法；

l “事实”与“观点”的区分为何重要？

l 归因于内如何落实到复盘实践？

l 差距分析在复盘中处于什么位置？

l 如何对成果与计划的差距原因进行挖掘分析？

l 下一步的行动计划如何梳理？

l 专业棋手与业余棋手的差距；

l 曾国藩如何进行复盘？