一、集团管控理论（道篇）

一）、集团企业在管控中会遇到的一些问题

1、子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去

2、总部沦为财务中心，总部的战略不能实现

3、资源分散，集而不团，团而不强

4、子公司的信息不对称

5、决策受牵制，感觉管理上放不开

6、没法让总部了解我们的意图，对子公司的发展进行资源倾斜

7、感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够

二）、母子公司管控难题的来源：

跨行业、跨地域、跨管理模式、缺乏机制、组织能力不足、资源摊薄……企业规模越来越大，跨地区程度越来越高，投资控股关系越来越复杂，如何管控这类多元化、高速成长、跨地域的野蛮生长的企业？

三）、管控的典型模式和管控模式选择的影响因素：

1、高速发展带来不均衡

2、机会型

3、产业转型

4、总部有能力

5、高发展带来的高风险

6、产业待整合

7、绝对主业

8、产业情结

9、高风险

……

四）、财务型管控与财务管控线、财务管控的实现

财务职能定位、预算与业绩评价体系，资金管理模式、财务报告与分析、内部控制体系

五）、战略型管控与战略管控线、战略管控活动

母公司战略规划、子公司战略协同、子公司年度计划审定、预算与审计监控体系、偏差分析和绩效管理会议、计划调整和绩效改进

六）、操作型管控

人力资源操作型管控示例

二、基于精细化管理的企业管控原则与考量（法篇） 

一）、管控模式设计需要考量多种因素

1、从总部的战略要求来看，总部需不需要对该项业务进行集权管理？

2、从总部掌握的能力资源来看，总部有没有能力对该项业务进行集权管理？

3、从该项业务自身发展阶段来看，总部适不适合对其进行集权管理？

实际的企业管控通常是一种混合型的管控机制，在一个综合性、多业务板块的集团公司中，通常是多种管控手段并存。

二）、管控模式下总部和子单元具有不同的角色定位

集团总部：战略管理、监督检查、资源配置、支持协调

各业务单元：战略实施者、业务活动管理者、安全承诺执行者、利润实现者、成本控制者、专业人才培养者……

三）、企业运营的本质

1、设计良好的企业组织架构中，企业的每一个岗位每一天都工作都是与企业的战略相关联的。企业需要基于精细化管理考量的企业组织架构设计以在企业中推行精细化管控。

2、企业经营是以战略为指导、业务计划为主线、预算为工具、业绩考核为驱动保证。

3、企业管理组织架构各模块之间的逻辑关系。

4、大型企业集团在发展中容易出现的问题：

四）、随着企业业务与组织规模不断扩大，多业务、跨模式、跨区域、多结构的经营对管理提出了新挑战

1、企业通过对管控体系的优化、细化、可操作化、可执行化来提高管控效率与管控质量，实现企业的精细化管理。

2、基于精细化管理的企业管控体系设计的一些考量

1）、对管控模式的要求

2）、对组织体系的要求

3）、对制度流程体系的要求

三、支撑精细化管理的企业管控设计方法与步骤（术篇）

一）、支撑精细化管理的企业管控模式设计的主要步骤

1、战略梳理与明晰

2、理顺集团治理结构

3、子公司/业务板块管控模式选择（管控界面）

4、设计基于管控模式的总部与子单元组织架构

5、流程与制度体系设计

二）、管控的核心是分权和授权，不同管控模式的管控内容有所不同，但终都无一例外的体现在总部与下属公司及各业务线条的责、权、利划分上

三）、有效的授权

1、为什么要授权，集权与分权的影响因素

2、如何保证授权的有效性

四）、管控界面

1、总部和子单元间的权责划分形成了管控界面——管控界面的精细化分可以提高管理效率。总部对子单元的管控途径主要体现在关键职能、关键业务环节上。

2、构建精细化的总部和子单元权责划分和管控界面。

五）、精细化集团管控模式设计的方法和步骤

1、根据下属公司在整个集团所处的战略地位对管控模式作出初步划分；

2、再根据业务发展阶段和集团总部的资源能力，进一步明确管控模式；

3、通过梳理管控事项，得到集团与子单元在企业经营中各自的职责和权力；

4、构建权责体系，权责体系表是管控模式的具体体现，是组织设计、岗位设置的基础，同时包含了流程，是精细化管理的基础；

六）、面向精细化管理的企业管理框架设计

1、根据集团、子单元应具备的职能并考虑现状，设计出与管控模式相适应的总部及子单元部门；

2、组织架构设计的一些原则和方法。

四、信息化系统对精细化企业管控的支持作用

一）、信息化系统是有效地支撑企业（集团）精细化管控的手段

随着精细化的实施，企业的管理越来越细，内容越来越多，管理决策中需要依据的信息越来越丰富，这给管理人员带来了很大的挑战。

二）、企业规模越来越大、精细化管理程度越高，信息化系统对精细化管控的支持效果越明显

三）、企业管控信息系统介绍