模块一：正本清源——绩效管理认知篇

l XX移动2015年绩效管理的指导思路解读与XX分公司绩效管理现状分析

1. XX移动领导绩效管理思路解读

2. XX各地市分公司绩效管理现状盘点

3. XX分公司绩效管理现状调研情况分析

l 班组长常见绩效管理困惑解读

1. 绩效管理和实际工作没关系怎么办？

2. 绩效管理无法体现激励作用怎么办？

3. 员工抱怨指标太多，目标太高怎么办？

4. 难以量化的考核内容如何处理？

5. 难完成甚至一定完不成的指标如何下？

6. 从岗位职责如何提炼指标？

7. 上级KPI如何分解给下属？

8. 下属抱怨绩效管理不太公平怎么办？

9. 不同岗位工作性质不一样，怎么考核，怎么平衡？

10. 大家都很辛苦，为什么一定要有末位等级？

11. ……

l 绩效管理内涵探讨

1. 绩效究竟是过程还是结果

2. KPI究竟是目标还是手段

3. 绩效管理与绩效考核的差异

4. 从绩效考核到绩效管理，再到绩效文化

启示一：绩效管理既是一种公司管理思想，更是一种自我管理的工具

启示二：绩效管理从关注事向关注人的转变

启示三：绩效管理由关注结果向关注过程的转变

启示四：正确看待绩效管理的公平性问题

启示五：理解绩效管理的作用与正态分布的意义

启示六：班组长在绩效管理中的角色应该是怎样的

模块二：绩效实操之绩效计划实战篇

l 案例分析：《一次劳动节存话费送购物卡的营销活动如何考核，如何激励？》

- 绩效管理的三个层次

- 结果绩效、行为绩效、潜在绩效

- 目前XX分公司绩效管理关注了什么，缺少了什么

l 案例分析：《水库案例》

- 绩效管理与绩效考核的区别

- 反思XX分公司目前属于考核阶段还是管理阶段

- 从考核到管理需要跨越的关键围栏

l 季度、月度绩效计划如何制定

- 优化演练：以XX分公司实际绩效计划与评估表做案例分析

l KPI指标分解工具：指标分解矩阵图

- 工具介绍、演示

- 实操演练：市场指标如何分解与转化到各个片区

l GS指标提炼工具：QQTC模型

- 工具方案介绍

- 实操演练：综合支撑岗位从职责到指标的提炼

l 权重设置工具：权值因子法

- 工具介绍

- 实操演练：权值因子法在指标权重设计中的应用

启示一：市场线、综合线指标如何分解与转化

启示二：指标在时间和空间维度如何分解

启示三：从指标到行动，绩效计划并非就是下指标

启示四：目前XX分公司绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析

启示五：季度、年度的部门、个人绩效计划制定工具

模块三：绩效实战之过程管理与评估篇

l 过程管理“四个一”：一个理念、一个工具、一个会议、一项技能

l 一个理念——After Action Review

- 故事分享：第二次世界大战美军的实践理念

- 工具分享：AAR过程管理工具介绍

l 一个工具——过程管理工具：指标过程管理的三级预警机制

- XX移动佳实践案例分享

- 现场演练：三级预警周行动跟踪表演练

l 一个会议——过程管理周例会

- XX移动周例会还原

- 会前、会中、会后关键点分享

l 一项技能——过程辅导技能

- 视频研讨：《绩效绩效》

- 上级与下级沟通的注意事项

- 绩效沟通中的技能应用

- 与员工绩效沟通辅导的GROW法

l 绩效评估的常见八大误区

- 案例分析：《从轮流做庄到大锅饭》

- 如何让绩效等级ABCD的评选更加客观

- 如何让等级A与等级D的评选更让下属接受

l 绩效评估结果有理有据的四步骤

- 第一步，共同参与，制定标准

- 第二步，关键行为记录（培训过程提供模板，强调绩效过程管理落实）

- 第三步，信息公开透明

- 第四步，绩效等级评选前置

启示一： 指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理的三大目标

启示二：80、90后员工如何沟通、辅导

启示三：从指标到行动是达成绩效的关键

启示四：过程管理“四个一”保障绩效落地

启示五：接受度较高的评估结果从何而来

启示六：没有正态分布的绩效管理该如何

模块四：绩效实战之绩效沟通篇

l 第一次关键绩效沟通：绩效计划制定环节的沟通三大目标关键词是

- 目标、责任、共识

- 对应案例、工具与技巧分享

l 第二次关键绩效沟通：过程管理环节的沟通三大目标是

- 跟进、纠偏、辅导

- 对应案例、工具与技巧分享

l 第三次关键绩效沟通：评估环节的沟通两大目标

- 信息补充

- 期望管理

- 对应案例、工具与技巧分享

l 第四次关键绩效沟通：结果反馈环节的沟通两大目标

- 绩效改善

- 达成共识

- 对应案例、工具与技巧分享

l 工具导入：《美国海军陆战队的故事》

l 沟通技巧1：《沟通风格现场测试》

l 沟通技巧2：游戏体验《关于理性与感性沟通表达》

启示一：过程沟通的随意导致业绩难实现以及绩效评估的大问题

启示二：持续少量关键行为，引发巨大改变

启示三：绩效沟通贯穿绩效管理整个过程

启示四：做好绩效沟通，可以解决绩效管理75%的问题

启示五：用工具，让沟通变得简单化

结束，也是开始

1、 管理者学习总结

2、 行动计划，练习，直至忘记……