一、案例分析

l A公司系统级产品规划全景回顾

ü 产品规划成败的关键是什么？

ü 市场信息/市场需求：重要的而不完整的输入和假设

ü 产品规划的项目制管理方法

l B公司产品管理变革实践历程

ü 产品管理领域差距分析

ü 明确你真正的短板所在

ü 实施步骤：调整组织结构、建立市场管理流程、导入方法和工具

ü 产品规划：艺术还是工程？

二、产品管理体系框架

l 产品管理的体系框架

ü 对产品实施三个阶段的管理：孕育与规划、实现与调整、发布与维护

ü 一蹴而就还是循序渐进：产品规划的“手艺化”过程

ü 产品管理的核心活动

ü 产品规划对研发项目的关键性输出

l 产品管理的组织支撑

ü 产品管理体系的重要团队与职责：需求管理、产品管理、项目管理、维护管理

ü 产品全生命周期管理的组织框架

u 决策层：业务决策团队

u 规划层：产品规划团队

u 实施层：产品开发团队、技术开发团队

ü 典型的组织模式与适用场景

ü 案例：某公司产品线组织结构调整

三、市场需求管理与市场信息管理

l 案例分析：某公司薄弱的市场需求管理

l 典型问题：需求膨胀、一句话需求、曲解意图、需求流失等

l 市场需求管理目标：统一过程、提供支撑、规划/研发有序

l 需求管理在研发管理体系中的定位

l 需求管理的全过程：收集、分析、分发、实现与验证

l 需求收集

ü 术语定义：用户/市场需求、业务需求、功能需求、非功能需求、产品需求

ü 定义采集内容：需求调研报告、单项需求

ü 模板介绍：$APPEALS客户满意度和竞争比对

ü 模板介绍：访谈大纲的设计

ü 需求收集的典型途径

u 用户大会、讲师顾问团

u 需求探针、高层技术交流、标杆研究、合作开发、产品试用

u 用服高层交流、现场支持、服务热线、客户满意度调查

u 各种会议（如：展览会、学术研讨会等）

ü 需求收集计划

ü 高质量需求标准

ü 需求收集的输出：客户需求收集模板

u 收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求

u 案例分享：某公司单项需求描述要素讲解

l 需求分析与分配

ü 需求解释：解释需求的五个原则、客户陈述和需求描述

ü 需求初步过滤

ü 需求分组：客户购买标准$APPEALS

ü 需求排序

u 需求群权重设置方法——AHP五步确定群组权重

u 单项需求优先等级划分法——KANO需求模型、BSA需求演绎、正反求证

u 头脑风暴法

ü 需求整理输出：市场需求清单

ü 需求的分发决策

u 模糊需求，重新启动需求的调研工作

u 长期需求，启动或支撑产品规划

u 短期需求，立即实施，启动产品维护或项目变更

l 需求实现与验证

ü 从产品包需求到产品概念的全过程

ü 将市场需求转化为产品包需求

ü 关注内部需求

u DFX（DFT、DFM、DFS等）

u RAS（可靠性、可用性、可维护性）

u 案例讲解：DFX、RAS需求规范

ü 产品包需求的样例

ü 需求双向跟踪机制

u 需求的横向跟踪¬——解决需求的不一致性

u 需求的纵向跟踪——需求链->设计链->验证链

u 案例讲解：需求跟踪矩阵RTM需求变更控制机制

ü 需求变更管理

u 如何把变更变成机遇而非负担

u 需求变更流程详解

u 需求变更涉及的相关角色和职责

u 需求变更评估要素分析——业务、管理、技术？

u 需求变更关联（RCR/PCR/ECR）

u 如何有效控制需求变更

l 需求管理的IT实现：需求管理库与需求管理电子流

l 市场信息管理

ü 市场信息的需求分析

ü 市场信息综合平台的设计思路

ü 市场信息的整理与报告

四、市场管理与产品路标规划

l 产品规划流程框架

l 需要时刻关注的重要问题

l 步骤一：市场评估

ü 市场评估的意义

ü 市场评估的重要工具

u 环境分析（PEST）

u 竞争分析

u 市场分析

u SWOT

u 市场地图

u 演练：绘制市场地图

ü 市场评估输出：商业模式设计

u 商业模式要素：价值主张、目标消费者群体、分销渠道、客户关系。。。。。。

u 商业模式创新循环：从环境分析到执行

l 产品/服务领先战略

l 客户关系领先战略

l 运营管理领先战略

u 商业模式评估

u 演练：创造自己的商业模式

l 步骤二：市场细分

ü 市场细分的依据

ü 三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

ü 细分市场的“七步法”

ü 八种细分市场的类型与效果

ü 市场细分的成败关键

ü 细分市场的重要输出

ü 案例：A公司某产品线细分市场简介

ü 案例：小型机市场的细分

u 谁是我们的客户

u 市场细分模型

u 细分市场样例：大型金融机构

u 重要发现：原来并非如先前所想

u 聚焦：选定的细分市场

u 产品定位

u 关键成功因素（业务策略）

l 步骤三：组合分析

ü 战略地位分析的工具：SPAN

u SPAN分析中四种类别的细分市场

u 如何评估市场吸引力

u 如何评估竞争地位

u SPAN应用举例

ü 财务分析工具：FAN

u FAN应用举例

ü SPAN与FAN组合应用举例

l 步骤四、制定业务计划

ü 战略与战术

ü 业务计划的框架：ANSOFF矩阵

ü 审视技术生命周期的定位

u 技术生命周期的特点

u 了解技术生命周期中所处位置

u 先发制人还是后来居上

ü 确定价值定位

ü 战略目标设定

u 战略选择：简洁的基础成功战略

u 成本领先、差异化、集中化

u 夹在中间的尴尬

ü 利润模型

u 专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）

ü 产品线业务计划书的主要内容

u 使命、愿景与目标

u 绩效与机会差距

u 业务评估与业务设计

u 财务评估

u 风险分析

u 运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）

u 举例：某公司某产品线路标规划

ü 风险评估

u 产品开拓的普遍趋势

u 从策略上降低风险

ü 战略评估总结

l 步骤五、制定产品路标规划

ü 为什么要采用组合路标管理

ü 组合决策标准六步法

ü 组合路标开发的过程

u 项目优先级排序举例

u 产品线项目组合举例

ü 技术路标与产品路标的联系

ü 管道管理优化项目优先级排序

ü 如何解决资源失衡

ü 产品规划的终输出

u 产品线业务计划

u 产品线路标规划

u 产品定位和定义(项目任务书)

u 项目清单样例

ü 案例分析：A公司通讯产品规划的得与失

ü 化繁为简：动态建立自己的产品规划过程

u 演练：制定某产品线路标规划

l 步骤六、管理业务计划并评估表现

ü 组建产品开发团队

ü 形成产品包业务计划书

ü 形成项目任务书

ü 产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）

ü 产品包市场/客户需求规格书

ü 项目立项

ü 开发过程阶段控制

u 产品开发过程中的汇报模式

u 处理跨产品（包）的冲突

u 处理跨产品线的冲突

ü 绩效评价

u 根据产品线业务策略，制定合适的KPI

u 产品管理责任人（产品经理）的考核

u 产品开发团队责任人（项目经理）的考核