一、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位

l 案例分析：技而优则仕（体会从技术到管理转型的主要困惑和必要性）

l 角色转换和角色定位

ü 研讨：技术人员与管理人员的思维模式区别

ü 技术人员向管理人员转型的障碍

ü 研发人员的特征与管理要点

ü 技术管理者的角色重新定位

ü 研发管理体系概述：高科技企业典型的职位层次、素质要求、定位与主要管理活动

ü 培养领导力（影响力）

ü 培养不同特征的下属：聪明人、难带的人（缺乏积极性、独行侠、光说不做、牢骚满腹、犯相同错误）

l 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式：技术人员的职业发展通道

二、技术管理者的全局观

l 为什么研发管理者需要具备全局观：追随企业战略—管理的前提

l 把握全局的工作策略

ü 适应企业文化：观察文化的五个维度、文化与价值观的联系

ü 了解企业战略：企业战略如何指导产品战略和项目定位

ü 善用企业资源：人、财、物、关系、知识等

三、从技术走向管理的核心管理技能：突破性的思维模式

l 技术管理者为何需要突破性的思维模式

l 形势判断：识别问题、区分优先级、确定处理顺序

l 根源分析：设定对比参照、挖掘根源、20/80原则

l 决策方法：Pros-Cons-and-Fixes、避免决策陷阱与认知偏差

l 实施计划：关注关键路径、风险管理（见计划与控制部分）

l 案例演练：“忙碌”的研发总监

l 案例演练：产品经理如何脱离泥潭

四、从技术走向管理的核心管理技能：计划与控制

l 研发项目管理框架

l 案例分析：计划不如变化快，为何需要计划？

l 案例分析：项目真的有“后期限”吗（体会项目边界、制定计划的基础）

l 制定切实可行的计划

ü 计划的全要素、计划与估计、估计的主要方法、计划制定的基础与工具、容易忽略的活动、计划的调整方法、欲速不达与占满时间（体会计划的适宜的紧张程度）

l 给研发人员分派工作的原则与步骤

l 案例分析：罗文能将信送到加西亚手中吗（体会计划与控制的意义）

l 研发项目的监督与控制

ü 项目监控：计划与监控的关系、监控什么、监控点主要手段

ü 提升研发团队运作效率/应对项目延期的主要方法

l 案例分析：技术不确定性对项目的影响（体会风险管理对项目的意义、风险管理的应对策略）

l 项目总结与回顾：项目经理自我修炼的关键

五、从技术走向管理的核心管理技能：研发团队建设和运作

l PDT（产品开发团队）的典型构成、关键角色

l 演练：共赢（体会团队合作意识）

l 形成阶段：成员选择与组建团队

ü 评估研发人员的胜任素质

ü 认识和考察不同类型的员工

ü 人岗匹配

ü 案例：困惑的新员工

l 磨合阶段：化解冲突

ü 确定游戏规则：破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则

ü 研发冲突的原因、冲突的破坏性和建设性、正确对待冲突的主要方式

ü 案例：跨项目资源冲突、质量回溯到责任人、研发人员与相关部门（测试、市场、维护）冲突、技术方案各执一词等（体会冲突的不同处理方法）

ü 集思广益经常使用的方法

ü 用主业务的发展带动团队管理

l 规范阶段：团队开始上路

ü 分权与授权

ü 如何管理不同类型的员工

l 表现阶段：不待扬鞭自奋蹄

l 超越/解体阶段

ü 项目组是否要曲终人散

ü “空闲”时间的工作：处理好开发与维护的关系

l 总结：如何塑造高效的研发团队（各个阶段的工作重点与典型活动）

六、从技术走向管理的核心管理技能：研发沟通管理

l 案例：一次失败沟通带来的启示（体会技术人员沟通的重要性、典型缺陷以及规避方式）

l 研发活动中主要的沟通需求

l 游戏演练：体验三层角色定位，目标下达，信息共享，结果反馈等

l 有效沟通：模式、步骤、方法

l 案例：应对扯皮会议

l 如何灵活采用各种沟通方式

ü 与领导沟通：领导沟通的要点、方法、技巧、向领导汇报方式和工具

ü 案例分析：如何向公司高层申请合理的资源和环境、应对人力资源抢占

ü 与下属的沟通：如何有效传递的信息、一对一沟通、培养倾听的习惯

ü 案例分析：分配任务时遭到下属婉拒，怎么办

ü 跨部门沟通（横向）：分析利益诉求、使用三种“镜头”、如何进行“交换”

ü 案例分析：是否沟通总是可以解决问题？

l 与不同风格的人共事：风格分析、应对策略、自我调整

七、从技术走向管理的核心管理技能之：绩效考核与激励

l 案例分析：研发绩效管理的目的与操作难点

l 绩效管理过程

ü 如何对团队成员进行绩效评价

ü 收集绩效数据的方法与途径

ü 绩效辅导：绩效管理的核心环节

ü 绩效评价常见误区

ü 令人头痛却又无法绕过的绩效反馈

ü 团队成员为什么不认可考核结果

ü 案例演练：如何进行绩效的沟通反馈

l 研发人员的激励

ü 案例：员工为什么会留下（体会吸引研发人员加入/留下/提升敬业度的驱动因素）

ü 研发人员的物质激励与非物质激励及其联系

ü 非物质激励主要形式，激励研发团队/研发人员的主要手段

八、 成功实现从技术走向管理转变的关键

l 项目经理的知识技能要求、团队能力要求

l 案例分析：领导不给力、下属不卖力、同事不合力，我是否应该离开

l 项目经理的自我修炼

ü 研发经理的三个层次：如何晋级

ü 适应研发管理者的角色转化

ü “自知之明”与“脱胎换骨”：修炼成为技术领导

ü 高效技术领导的管理工具箱