第一幕：前期阶段——大策划大准备
一、课前准备和沙盘活动说明
1、道具：大白纸，大头笔，A4纸，不干胶纸，有必要准备直尺；
2、学员分组：根据人数分为5个小组，选出小组长（姓名），用标牌制作小组名称，编写小组口号；
3、沙盘模拟，讲师提出专题，由一小组进行讨论分析，获得对策和方案，现场制作文本筐，由小组长或代表回答问题，工作人员记录；
4、组织评估小组，评估流程和方法设计：讲师任组长，各小组长任评委，分别针对每小组方案（策略、方法、工具、对策等）文本筐进行评估，讲师做总评，评价其优缺点，记分，总分，排次；
5、讲师主导课中小游戏的准备（二个沙盘游戏）；
6、课后考试，讲师提供试题和参考答案的准备。
二、讲师需要说明的内容（预备知识）：
1、竞争内外部环境给企业带来的挑战
（1）多种少量——计划、执行难度加大
（2）货期短——PMC的压力越来越大
（3）质量高——既要保证货期又要保证质量
（4）价格低——企业必须降低运营成本
（5）流程不够合理和操作不够规范；
（6）跨部门协调和沟通不够，信息传递慢；
（7）采购、品保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。。。。。。
2、现场分析思考——是什么原因导致企业的外部环境形势这么严骏
（1）公司是什么性质的经济实体模式
（2）人民币升值对外向型企业的影响
（3）外销接单的生产特征
（4）客户风险向外部转移
第二幕：中期阶段——现场角色扮演，沙盘大演练
沙盘01、供应链协同计划——供应链生产计划向传统生产计划提出了挑战
一、讲师讲授——预备训练部分
（一）引子：企业生存的基本法则——适应市场环境者生存
1、完善的管理体制；
2、快速的市场反应机制；
3、供应链的协同作战(SCM，SCC)
（二）传统生产计划的特点和局限性
1、传统的企业生产计划系统模式
2、传统的企业生产计划的局限性
（三）现代供产销一体化管理体系构建
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的生产计划新特点
（1）供应链企业计划工作需要考虑的问题
（2）供应链网链结构示意图
（3）供应链的特征
（4）传统生产计划和SCM环境的比较
3、同步化供应链企业计划（SCC）的提出
4、SCM管理下的生产计划的新特点
5、供应链下的集成生产计划与控制模型
（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换
（2）供应链管理环境下生产管理组织模式
（3）SCM环境下的生产控制4个新特点
（四）供应链系统下PMC的职能定位与要求
1、PMC与现代物流之间的关系
2、PMC系统PC与MC职能定位管理
3、PMC工作必备五个条件
二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
2、沟通的工具
3、供应链的工具——需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）
三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
1、案例分享：某公司PMC组织结构的构建分析
2、案例分析：如果你是主人翁，你以为工作重心是什么，为什么
3、案例分享：某公司PMC跨部门间协同作战
4、案例分享：某公司PMC本部门内协同作战
四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
1、现场测试：考考你的分析能力
2、你们公司计划运营瓶颈问题解读与分析
3、现场模拟：如果你是该公司计划跟单主管你如何与生产主管沟通达到目的
4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明
5、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要
沙盘02、计划安排篇——生产计划的安排和精准性的提高
一、讲师讲授——预备训练部分
（一）生产计划的本质和内容
1、生产计划满足客户的三要素
2、生产计划满足生产的三要素
3、生产计划的种类
4、生产计划的五大基础标准及数据测定
（二）产能及产能分析
1、什么是生产能力
2、产能有几种类型
3、生产能力确定其步骤
（1）决定毛产能
（2）决定计划产能
（3）决定有效产能
（4）如何定量分析有效产能的影响因素
4、生产能力分析要素
（三）生产计划的编制方法和技巧
1、制程计划的内容和排定方法
2、产能计划的规划和生产能力的掌握
3、订单计划编制的四个原则
4、柔性生产计划控制技巧
5、如何老产品与新产品订单评审管理
6、生产订单产前评审的要项
7、生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素
8、周生产计划编排流程
9、生产日程作业计划排定及技巧
10、制定日程计划需要考虑的五个具体问题
11、大日程生产计划的安排
12、出货计划的排定及出货细节
二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
1、计划监控管理工具
2、生产数据追踪管理工具
3、月计划产能分析方法
4、月有效产能分析工具
5、订单评审管理与实施方法
6、产前订单评审盘点工具
7、日产能负荷分析与排产方法
8、优先生产排单分析工具
三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
1、某公司生产计划方式分享
2、某电气股份公司主计划总体流程
3、某公司制程计划表分享
4、某公司负荷计划的安排应用模块
5、某公司月度主计划制定流程
6、某美资企业计划更改后的对策
7、某集团公司模拟产能规划取得成功
8、某公司对机台限量生产的细则
四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
1、现场演练：产能分析不准的十大原因讨论
2、现场讨论：生产能力不足时的对策有哪些
3、如何计算优先率？优先率在编制生产计划时有什么作用
4、如何进行产能分析，如何计算标准产能
沙盘03、生产进度控制篇——生产进度控制与生产订单异常的处理
一、讲师讲授——预备训练部分
（一）生产异常的识别和处理
1、何谓生产异常
2、生产异常的掌握途径
3、生产异常的如何反应
4、生产例会的组织技巧
（二）生产进度的跟进和控制
1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后
2、生产进度异常的原因分析及解决
3、生产进度异常因应对策表
4、生产进度落后的措施
5、生产进度跟进中的沟通技巧
6、进度控制中主导作用—使跟催及时有力
（三）急单和插单的管理
1、急单/插单产生的原因分析
2、紧急订单的处理
（1）不可处理紧急订单
（2）可处理紧急订单
二、要用到的工具——工具是解决问题的催化剂
1、生产进度控制表
2、备忘录
3、电脑系统软件
三、应用案例研究部分——案例分析总结启发
1、某公司订单管理中异常问题分析与解决
2、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容分享
3、紧急订单切换案例
4、订单计划管理人员因急单问题而离职，如何解决？
5、案例分析：（1）生产进度异常分析与工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单的生产计划如何编制？（4）产销失调原因及对策？
四、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
1、现场设计一份生产进度控制表
2、现场练习：（1）交期延误的原因探讨；（2）交期延误的改善原则
3、面对你公司的急单和插单你是如何解决的，说说你的技巧和思路
4、开生产订单例会要注意什么问题？计划人员开会过程中起个什么角色
5、现场给个情景，遇到如下问题如何解决：
（1）客户样品未出，订单却来了，怎么办？
（２）研发部技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？
（３）订单的生产物料一时到不了位，怎么办？
（４）客户的订单更改太快（或研发部技术资料变更快）有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？
沙盘04﹕物料系统控制篇——从物料角度来控制生产计划和生产进度
一、讲师讲授——预备训练部分
（一）对供应商质量的控制
1、培养供应商质量意识
（1）培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：
（2）培养供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；
2、公司采购要明确采购标准
3、供应商早期参与设计
4、供应商资格认证
5、检验与测试
6、关口前移实施免检
7、供应商产品质量的验证和不合格品的判定与处理
8、加强与供应商高层的沟通和协调
9、供方商质量的持续改进
10、供应商大会的建立
（二）对供应商交期的管理，提高采购交期率
1、交期管理的规划
（1）什么是交期管理
（2）确保交期的重要性
（3）交期的规划与决策
2、采购跟催确保交期
（1）采购业务四个阶段
（2）采购各阶段交期管理技巧
3、供应商交期延误原因分析及对策
（1）交期延误原因分析
（2）改善与供应商的沟通
（3）立并加强交期意识等制度
（4）编制实绩资料
（三）物料计划与库存量控制
1、正确认识物料管理的5R
2、制定物料计划的目的
3、物料计划制定的依据
4、物料计划的核心内容
5、物料管理的ABC法
6、常备性物料的需求计划
7、专用性物料需求计划
8、物料库存计划与成本缩减
（1）物料安全存量制定方法
（2）物料低存量制定方法
（3）物料高存量制定方法
（4）物料平均存量制定方法
（5）呆料与废料的区别及预防策略
9、物料交期跟催的方法技巧
二、应用案例研究部分——案例分析总结启发、
（1）某知名公司的供应商管理库存VMI的作法
（2）某500强企业物料统筹分解物控策略
（3）深圳某公司“零库存”物控策略
（4）广州丰田---OEM企业精益模式物控策略
（5）物料控制精髓：物料管理八大死穴
（6）海尔推行的JIT的成功经验
（7）湖南某制造厂运用ABC分类法降低物料成本
三、现场沙盘演练——学员现场角色扮演（有必要使用文本筐）
1、课堂练习：（1）分析企业物料短缺及原因？（2）如何解决？
2、物料延误后应采取什么措施
3、现场讨论：（1）如何控制物料的消耗？
4、如何缩短订单处理的周期的六方法
5、如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？
6、如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）
