【工作坊背景】

传统培训的做法是伴随着近100年西方大工业而来的工厂化教育的副产品。中国企业从原来不关注培训，到学习外资企业的经验，重视培训，这是一个可喜的转变。经历了最初的培训的兴奋后，企业领导、管理者和人力资源部门发现，企业培训没有如期望中的快速转化为业绩改善。尽管业内很多培训是对培训技术的研究越来越精细，但往往逃脱不了“培训时激动，培训后感动，工作中不动”的尴尬局面。

传统培训中，知识的掌握往往体现为短期效果，基于艾宾浩斯遗忘曲线，培训结束后1个月，大多数学员已经遗忘了80％以上的培训内容。我们经常看到的情况是，企业派员工出去参加各种培训，这些员工回来后往往一开始也心潮澎湃，希望有所变化，然而组织内有强大的组织惯性，胳膊扭不过大腿。这个员工最自然的做法就是逐渐回到以前的状态，学习自然也就停止了。

行动学习从企业的真实问题入手，解决问题、提升业绩是行动学习最直接的成果；行动学习是团队学习模式，小组成员在这个过程中，一起讨论，一起实施方案，一起发生变化，学习不仅发生在个体身上，更发生在小组整体上，组织能力由此得到提升。大型的行动学习，往往是几十个人、甚至几百人同时参与，这对组织的改变非常显著。行动学习的方式，是对传统培训理念的颠覆，行动学习已在国际范围内得到广泛认同，成为主流的学习方式、领导力发展和组织发展方式。

行动学习中的关键角色——促动师，职责在于“鼓励参与”。促动师强调决策过程的充分参与和集体智慧的挖掘，促进团队达成共识目标，得到团队成员发自内心的认可，从而使团队具有更高效的执行力。

【工作坊目标】

1. 理解行动学习产生的背景与原理；

2. 了解促动师在行动学习中的角色要求；

3. 体验完整的促动流程，并对行动学习的实施进行反思学习；

【工作坊内容】

一、行动学习的基本概念与对照反思

1. 团体动力学研究的启发——如何才是改善员工技能态度的最有效的方式？

2. 现实困境：传统管理模式与培训模式的困境？为什么领导力项目低效或无效？

3. 行动学习的概念与公式解读

4. 行动学习中学习的四个来源

二、深度汇谈是行动学习中产生团队学习的主要活动

1. 学习型组织理论中对深度汇谈的解释——区分一般的闲聊、讨论

2. 深度汇谈的四项基本原则

3. 影响团队学习对话的最大障碍——团队的防卫心

4. 促动的定义及促动师角色

三、激发团队激情与行动承诺——群策群力WORK OUT技术体验

1. 行动学习项目发起

a) 如何发起一个项目：时间成功指标（案例：GE经典项目列表）

b) 行动学习项目的角色介绍

2. WORK OUT流程背后的思考

a) 愿景：如何激发参与者的积极情绪？

b) SWOT分析：项目不成功和大量的跨部门矛盾是因为一开始组织成员就没有看到同一幅图画。

c) 承诺：为什么德鲁克说真正的领导力是基于承诺的管理？如何从基于指令的管理到基于承诺的管理。

d) 团队共创：如何让员工从要我做到我要做？员工没有参与感的项目一定失败，如何让员工参与，如何激发员工的智慧和热情？

e) 行动计划：如何做一个有检验标准、有高度执行力的计划？

f) 城镇会议：为什么德鲁克说“过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的的人”。

3. 持续学习与能力提升的关键——复盘

4. 行动学习成果验收会

四、团队学习反思及后续行动