课程背景：
管理规范化的企业可以做到将内部80%的作为务交给流程（业务流程、管理流程、辅助流程）去解决，而剩下的20%的业务就可以作为一个特定的问题按照“发现问题--分析问题--解决问题--杜绝问题”的方式去解决。
当一家企业的管理规范化程度比较低的时候，我们会发现从公司总经理到部门经理，一线员工每天都忙于应付无穷无尽的问题，大家要么在着急解决问题，要么在着急解决问题的路上，但随着企业在经营过程中不断积累和沉淀，越来越多理性性问题的解决方法被慢慢规范化，流程化了，甚至对很多问题可以做到提前预防，即便发生了也有响应的流程来解决。
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：中层管理者、流程管理人员等
课程收益:
● 使学员学会对业务运营问题的流程梳理方法
● 使学员学会企业核心业务流程、管理流程和辅助流程
● 系统化形成发现问题、分析问题、解决问题、杜绝问题的思路
课程形式 教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程特点：解决企业流程管理的0--1的问题
课程模型：
课程大纲
第一讲：企业流程规划
一、企业经营中的价值链分析
1. 迈克波特的价值链理论
案例：价值链示意图
1）企业的基本活动
2）企业的支持活动
2. 企业获得收益最大化的四个创新方向
3. 价值链理论存在的两个局限
4. 互联网时代的企业经营模式改变
案例：价值环示意图
二、业务蓝图绘制
1. 企业发展战略及年度经营计划
2. 企业运营衡量
1）运营健康度指标
2）运营过程指标
3）运营结果指标
3. 企业核心业务
4. 企业支持业务
案例：业务蓝图示意图
练习：请全体学员为自己所在的企业制作一张业务蓝图
三、业务逻辑关系图与流程规划
1. 识别核心业务
2. 业务活动分析
3. 业务逻辑分析与优化
案例：某企业核心业务逻辑关系图及流程规划（营销、人力、研发、系统集成任一）
1）核心业务活动规划表
2）核心业务逻辑规划图
3）整合业务流程规划
第二讲：流程现状描述与问题分析
一、流程语言
1. 常用流程符号
2. 流程描述是的注意事项
二、泳道式流程图
1. 什么是泳道式流程图
2. 泳道式流程图描述时的注意事项
案例1：新产品开发泳道式流程图
案例2：新产品上市管理泳道式流程图
案例3：资金管理泳道式流程图
案例4：财务分析泳道式流程图
三、流程问题分析常用的七种方法
1. 流程绩效分析法
案例：常见业务流程绩效指标及责任部门识别
2. 流程作业现场调查法
3. 流程文档查阅法
4. 流程问卷调查法
5. 作业分析法
案例：某企业产品成本问题分析
6. 标杆分析法
案例：某企业产品品质问题分析
1）选标 2）对标 3）超标
7. 流程成熟度分析法（BPMM）
1）APQC流程管理成熟度分级
2）埃森哲流程管理成熟度分级
案例：某企业销售订单管理流程问题分析
案例：某企业生产进度管理流程问题分析
四、流程问题分析的七大最佳实践
1. 流程责任分析
2. 流程效率分析
3. 流程风险分析
4. 流程知识传承分析
5. 流程授权分析
6. 流程绩效分析
7. 经营促进分析
特别分享：流程问题分析的六维分析法
第三讲：流程优化与再造
一、流程优化的九种方法
1. 优化流程顺序
1）变串联为并联
2）改变作业顺序
2. 剔除非增值环节
1）简化表格
2）简化语言
3）简化程序
案例：某企业集成供应链流程优化
3. 压缩无效消耗
1）过度生产、等待时间、移动和转移
2）清除缺陷、故障和返工
3）官僚主义、重复工作、重排格式
4）监督、检查和控制，协调
4. 模板化、标准化
1）实施标准化管理
2）明确流程管理的侧重点
3）防止犯错误
4）工作模板化
5. 自动化、信息化
6. 资源重新配置
7. 端到端打通
8. 授权
9. 流程中心型组织建设
1）员工流程管理思想和意识的培养
2）传统职能式组织体系的调整
3）流程价值的体现
案例：某企业销售订单管理流程优化
案例：某企业客户投诉管理流程优化
二、流程再造的四种方法
1. 价值链重构
1）价值链整合
2）价值链分解
2. 战略调整
案例：战略使企业获得竞争优势的三个基本点
1）成本领先战略
2）差异化战略
3）专一经营战略
3. 业务流程外包
1）改善辅助业务对核心业务的支持作用
2）突出对核心业务的重点管理，同事实现对辅助业务的有效控制
3）提高外包业务质量
4）有利于在新的市场环境中打破传统的行业（业务）界限
4. 组织再造
1）企业组织管理经理了3个阶段
2）以结果为导向，倒退相关运作过程
3）组织运作上要打破部门的本位主义
三、流程优化与再造的六项衡量标准
1. 增值活动
2. 面向客户
3. 目标导向
4. 结果导向
5. 体系化
6. 自我优化
第四讲：流程配套设计
一、流程配套制度设计
1. 制度属性
2. 制度目的
3. 制度适用原则
4. 制度正文
5. 制度附加说明
二、流程配套表单设计
1. 表单属性
2. 表单输入
3. 表单输出
4. 填表说明
三、流程配套绩效指标识别
1. 流程绩效设计过程要明确的问题
1）由谁来负责流程运作
2）承担流程运作中的那些职能
3）用什么指标进行衡量
4）具体的需求标准是怎样的
5）怎么去评价它，由谁来进行评价
2. 战略绩效、流程绩效和职能绩效
3. 如何识别流程绩效指标
1）核心业务流程的目的在于创造价值增值
2）确定KPIp的承接部门
3）对业务流程指标进行定义
案例：某企业整合营销、集成研发、集成供应链、人力资源KPIp规划
四、流程配套授权规划
1. 流程权限类型
1）业务流程权限的四种类型
2）流程权限的三个层次
2.流程授权原则
1）对流程环节授权而非对整个流程授权
2）对流程角色授权而非对人授权
3）就近授权，让听得到炮声的人去决策
4）采用两级授权，最多不要超过三级
5）责权对等
6）授权不等育 撒手不管，脱离监督的授权必然滋生腐败
案例：某企业人力资源管理流程权限分配表
案例：某企业财经服务流程权限分配表
五、流程配套风控点识别
1. 基于《 内部控制基本规范》的企业内控体系
1）全面性原则
2）重要性原则
3）制衡性原则
4）适应性原则
5）成本效益原则
2. 企业针对十八个方面的内控体系
案例：企业常见风控点及对应流程（内控体系）
六、流程中心型组织变革
1. 流程中心型组织的特点
分析：流程中心型组织的优缺点
2. 流程中心型组织的变革要点
1）核心价值链选择与分析
2）识别并建立核心流程
3）核心流程优化和再造
4）建立长期和临时流程团队
5）建立流程绩效评价体系
七、流程配套设计验证
1. 部门研讨与沟通
2. 运行过程跟踪
3. 运行改进调整
4. 定期执行沟通讨论
案例：某企业流程优化及配套设计结果
1）市场推广活动管理流程图
2）市场推广活动管理流程核心步骤说明及风险控制点
3）市场推广活动管理流程相关表单
4）市场推广活动管理流程绩效指标
第五讲：流程信息化
一、企业信息化生态图（ERP）
1. 物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）
2. 制造资源计划MRP（Resource Planning)
3. 分销资源计划DRP（Distribution Resource Planning）
4. 客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）
5. 供应链管理SCM（Supply chain Mangement）
6. 产品生命周期管理PLM（Product Lifecycle Management）
7. 办公自动化OA（Office Automation）
示意：企业信息系统生态图
二、流程信息化规划
1. 现状调研与需求分析阶段
2. 愿景制定与架构设计阶段
3. 项目规划与实施计划阶段
示意：某企业流程信息化规划
三、常见信息系统与流程信息化
1. ERP系统与流程信息化
1）先规划，后导入
2）先BPR，后ERP
2. CRM系统与流程信息化
1）沉淀客户资源
2）管控销售过程
3）传递优秀经验
4）提升销售项目管理能力和结案率
5）固化销售流程
6）体恒销售管理效率
7）提升二次销售比率
3. SCM系统与流程信息化的目的
1）提升预测的准确性
2）提高供货能力
3）降低库存
4）缩短生产周期，加快市场反应速度
5）缩短工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本
4. DRP系统和流程信息化
示意：与DRP相关的流
5. PLM系统与流程信息化
示意：PLM系统示意图
6. OA系统与流程信息化
1）OA平台概述
2）基于OA的流程管理
分享：基于协同平台的流程体系管理的几个步骤
四、信息系统集成
1. 信息系统的高度集成是业务流程真正落地的基础
2. 拥有集成平台的企业才是真正的互联网企业
3. 开放式互联网时代业务流程再造的主旋律
4. 移动互联或讲彻底颠覆传统信息系统
五、商业智能
