课程背景：

“提升管理绩效、培养后备人才”，是优秀管理者的两大根本职责。

对企业而言，下属培育可以有效提升团队战斗力、完善梯队建设、避免人才断档。对个人而言，下属培育既可以减轻自身压力，又有助于团队稳定，更重要的是可以为自己的晋升打下良好基础。

有人担心“教会徒弟没了师傅“，但现实中更多的时候其实是”不教徒弟累死师傅“。优秀的管理者不能只依靠HR部门安排的培训，而是要把对下属的培育、辅导贯穿于日常工作之中。因为只有直属领导才最知道下属需要什么，缺少什么。也只有直属领导最清楚用怎样的方法才能起到最好的效果。

针对不同的人群，采用合适的方法，对下属进行全方位的培育，提升全员战斗力，是一个优秀管理人员必备的技能。

足够的技能只是团队战斗力的基本保障，积极的态度才是保持团队持久战斗力的根源。但人的情绪波动是不可避免的，而且人与人之间的差异又是无处不在的。如何采用合适的方式激励下属，使他们充分发挥其主观能动性是管理者必须掌握的技能。

课程收益：

● 使参训学员清晰下属培育的重要意义，树立“下属培育从我做起”的意识

● 使参训学员了解下属培育的基本流程和常用方法

● 使参训学员掌握部门培训体系搭建的基本方法并制作出本部门培训体系框架

● 使参训学员掌握培训内容设计的基本方法并制作出至少一门课程的基本结构

● 使参训学员掌握工作经验萃取的基本流程

● 使参训学员了解下属激励的基本原理

● 使参训学员了解基于不同需求层次及行为模式的常用激励方法

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中、基层管理者；业务团队负责人；储备干部

课程方式：课堂讲授、小组讨论、分享点评、团队共创、实践演练

课程大纲

第一讲：培育下属的重要性

一、公司层面：绩效改善/梯队建设/人尽其才/有效留人

案例：盖洛普公司“S”路径

二、个人层面

1. 上级角度：角色定位/减轻压力/晋升机会

2. 下属角度：满足需求/获得尊重/成长欲望

小组讨论、学员分享：你的下属培育经历；下属培育给你带来的成长

案例：不要指望HR帮你培育出好用的人才

第二讲：如何开展下属培育

一、基本原则：思想为先/循序渐进/以身作则/因材施教/及时纠错/激发鼓励

二、整体流程：明确需求→选择方法→制定计划→落实执行→控制步骤→评价反馈

小组讨论、学员分享：我的团队是如何培养新人的

三、常用方法

小组讨论：日常工作中那些举措可以起到促进下属成长的作用？

常用下属培育方法—专题培训、师徒传承、岗位轮换、适度授权、压力任务、读书分享、离场测试、资质认证、越级沟通、课题攻关、参观考察、生涯规划、自我开发、引发教练……

小组讨论、学员分享：你在工作中使用过以上哪些方法？未来你会尝试那些方法？

第三讲：日常培训体系搭建

一、日常培训的类别

小组讨论、学员分享：工作出现偏差的主要原因

工具：做好工作的KSA模型

1. 知识：知不知道该如何做

2. 技能：有没有能力做得好

3. 态度：愿不愿意努力去做

现场演练：日常工作中下属所应具备的知识和技能有哪些？

二、日常培训的阶段

1. 岗前：认识企业、了解文化

2. 到岗：熟悉环境、学习制度

3. 适岗：学习知识、掌握技能

4. 在岗：持续精进、不断提升

5. 管理储备：明确方向、做好准备

6. 职位晋升：角色定位、新知新能

小组讨论、学员分享：你部门的培训在哪个阶段有所缺失？

三、日常培训的内容

1. 文化：了解发展历史，掌握文化内涵

2. 制度：掌握制度条文，清楚雷区底线

3. 规范：清晰作业标准，了解作业流程

4. 技巧：掌握实操技能，熟练业务操作

5. 素质：拓展知识领域，促进全面发展

6. 管理：角色定位转换，新知新能储备

小组讨论、学员分享：你部门已经有哪些成熟的培训内容？在哪些方面还有所缺失？

四、日常培训的结构

现场演练：依据上述类别、阶段、内容，构建一张本部门的培训路线图

第四讲：日常培训内容设计

一、确认需求

1. 确立标准：岗位说明书、岗位要求细则

2. 分析差距：员工现状与岗位需求之间的差别

3. 问题识别：造成差别的原因是什么

4. 问题聚焦：哪些问题是可以通过培训解决的

现场演练：你部门员工当前存在哪些培训需求？最紧迫的需求是什么？

二、制定目标

1. 表述精确：通过培训使学员发生怎样的改变

2. 数量精简：一堂课只解决一个问题

现场演练：制定一个符合当前工作实际的培训目标

三、确定内容

1. 收集资料：与培训目标相关的所有内容

2. 分门别类

1）必须的：重点，不讲不行的

2）必要的：次重点，有助于理解，有助于提升效果的

3）可有的：非重点，不讲不会影响最终结果，讲了也不一定会很有帮助

3. 排列逻辑：理清脉络、搭建结构

案例：什么是结构、逻辑

4. 建立大纲：分清主次、确定顺序

案例：课程大纲展示

现场演练：根据上述目标搭建一次课程的结构

四、培训的选择方法

小组讨论、学员分享：日常培训有哪些方法？不同类型的内容适用于那种方法？

1. 演讲：知识类内容讲解

2. 演示：技能类内容教学前期

3. 演练：技能类内容教学中后期实践

4. 小组讨论：新问题解决常用方法

5. 案例分析：已有经验分享、传播

6. 多媒体：态度类内容课程

7. 选择培训方法的原则

现场演练：根据上述课程结构为各项内容匹配相应的方法

五、编写材料

1. 学员教材：课程重要知识点，用于学员课后复习、提升

2. PPT：课程实施主要工具，用于展示内容逻辑，提示课程进度

3. 教学手册：讲师备课工具，详细记录、解读课程内容，确保不同讲师做出相近的结果

第五讲：工作经验萃取

工具：经验学习圈理论

一、确立萃取标杆

1. 范围：管理干部/关键岗位/业务能手

2. 特征：高意愿、高绩效、高能力

二、选定萃取主题

1. 事件：某个具备特定意义（特别成功、特别困难、重大突破…）的典型事件

2. 项目：某个取得良好结果的业务项目

3. 个人：某个具备特别高绩效或在某方面具有超乎寻常能力的个人

4. 岗位：某个对企业整体发展具有重要意义或存在相当风险的岗位

5. 课题：某个一直存在且没有有效解决的问题

6. 问题：某个未来可能发生且对企业发展存在隐患的问题

三、实施萃取流程

1. 确定典型事件：在某方面的最佳实践

案例：讲师个人最佳实践

现场演练：学员回顾自身经历，选取个人最佳实践作为典型事件

2. 进行真实还原：只谈事实/细节描述/宁缺误假

案例：讲师复述、还原个人典型事件

现场演练：学员就上述自己所确定的典型事件进行真实还原

3. 提炼主要经验：罗列经验/区分内外/区别轻重

案例：就讲师所分享典型事件的事实进行经验总结

现场演练：学员根据自身典型事件还原的事实进行经验总结

4. 固化操作步骤

案例：就讲师所分享事件及经验总结梳理出可供借鉴的操作步骤

现场演练：学员就自身典型事件及经验总结梳理出可供借鉴的操作步骤

四、结果呈现形式

1. 经验案例：案例描述/经验概述/操作步骤/难点痛点/适用情况

现场演练：将上述萃取过程的成果以案例形式记录下来

2. 学习文章

工具：结构化表达的SCQA模型

现场演练：将上述案例改写成文章

3. 培训课程

4. 视听资料

5. 技术手册

第六讲：员工激励的基本原理

小组讨论：员工缺乏动力的常见表现

一、员工动力产生的根源

视频案例：动物世界猛兽捕食

案例：从需求到结果的内在逻辑

二、常用的员工激励理论

需求层次理论、双因素理论、期望值理论……

三、员工激励的基本原则

视频案例：《功夫熊猫》

1. 人人皆可被激励

2. 人们是因为自己的理由被激励

3. 激励必须及时

第七讲：基于不同需求层次的常用激励方法

工具：马斯洛需求层次原理

案例：《鲁滨逊漂流记》

视频案例：《荒岛余生》

一、生存需求

小组讨论、分享：针对生存需求可以采取的激励方法

二、安全需求

小组讨论、分享：针对安全需求可以采取的激励方法

三、社交需求

小组讨论、分享：针对社交需求可以采取的激励方法

四、尊重需求

小组讨论、分享：针对尊重需求可以采取的激励方法

五、自我实现需求

小组讨论、分享：针对自我实现需求可以采取的激励方法

第八讲：基于不同行为模式的常用激励方法

1. 针对支配型下属的激励方法

2. 针对影响型下属的激励方法

3. 针对支持型下属的激励方法

4. 针对尽责型下属的激励方法