现实问题：
席卷全球的产业革命、快速演进的技术创新，在危机常态化的数字经济时代，企业的内外经营环境，比以往任何时候都更加充满了不确定性，企业要获取持续成长的动力，就必须不断进行“系统的改进”和“系统的放弃”，向变革型组织的方向敏捷进化，才能在白热化激荡的市场竞争中持续突围。
您的企业是否正面临着以下困惑：
Ø 如何带领企业在危机出现之前未雨绸缪主动捕捉变化、创设变革契机？
Ø 如何识别组织变革中的挑战和阻力，有效制定变革策略，切实推动实施？
Ø 如何消除变革中各方的抗拒心理，激发变革动力，积极投身组织变革？
Ø 如何充分利用各种资源，以最小的代价处理各方挑战，领导团队顺利变革？
Ø 如何挖掘深植于组织中的变革动能，驱动企业在不确定性的强烈冲击中主动出击、斩获机遇？
而破局之道，在于建立一套适合本企业的、系统化的变革管理模式，这是根本，更是一项筑地基的工作。
学习目标：
1、形成组织变革的系统观——引领变革、推动变革
2、建立组织变革的主动观——适应变革、支持变革
3、深刻认识变革本质和“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端
4、从跨国企业的变革管理中汲取经验教训，掌握变革落地的可持续模式
工作坊模型：
工作坊定位：
变革之父约翰•科特指出：组织大规模变革时，企业面临最核心的挑战，不是战略、结构、文化和系统，虽然它们很重要，但挑战的核心却在于，如何持续影响组织中人的行为——即,精准释放领导力、盘活变革曲线。
此工作坊针对变革中常见失败症结和标杆实践进行双向复盘，通过归纳企业变革的“框架与原点”、“流程与抓手”、“规则与载体”，全维度透析企业变革领域的有效经验框架与系统思考模型，使变革的机会地图明朗化，并围绕这些机会重新优化资源配置。
从而帮助领导者结合企业变革阶段，立足全局，夯实中枢，设计最优变革策略与路径组合，持续达成企业跨越核心能力陷阱的目标，真正建立组织层面的敏捷竞争优势。
适合对象：
1、追求高成长及管理效益的企业家和决策层
2、企业中运营、营销、产品、供应链、人力资源等版块的主要管理者
3、变革相关项目中的主要执行与协同人员
学习收益：
1、帮助学员掌握变革的策略与核心操作步骤，并学会克服变革障碍的方法，从而有效推进变革、完成变革并巩固变革的成果。
2、帮助学员掌握化解团队成员对变革抗拒的策略与技巧，让员工更愿意投入变革，激发利益相关人对变革的正向响应与支持。
3、帮助学员掌握变革辅导的核心方法，提升团队工作方式转型的速率与成功率，找到推动变革落地的着力点，强化影响员工变革绩效的驱动要素，形成可持续的氛围、深入人心。
4、理解面对变革的心路历程，深化变革管理者的自我认知，有效识别行为背后的心理状态，做好积极的自我调整。
教学大纲：
引入：您企业的变革或转型的难题是什么？
要求：盘点自身正在/即将经历的变革，每个小组提出一个当前工作中的管理问题，问题涉及企业变革和转型中的焦点或困惑，问题的提出要具体、清晰, 并具有一定深度及代表性。（用于后续研讨和共创）
第一部分 正确认识变革
★特别关注：任何变革，都是企业以市场需求为导向、可持续的、一体化价值创造的基本行为。
1、时代变革风暴中的4个警示：
a、过去的成功——案例：柯达之死
b、路径的依赖——案例：诺基亚之困境
c、增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？
d、结构的变化——案例：华为和阿里的成功路径
2、什么是变革？世界唯一不变的，就是变化
▲材料分析：《全球最佳转型企业的特征和领导者转型策略》
3、变革可以让企业茁壮成长吗？
a、变革的外部驱动力
★实战研讨：由高速增长阶段向高质量发展阶段转型
b、变革的内部驱动力
★案例对标：某跨国集团在传统和新兴业务上的双重转型
4、企业变革最主要的五个动因：
a、成长与环境的挑战；b、企业发展客观规律；c、客户需要；d、产业结构调整；e、领导人眼界
5、变革管理现状和问题
★现场演练：梳理业务、管理与人的关系图
6、中国企业的新现实——迅速扩张和国际化背景下的主动迎战与变革心法
a、对变革管理的认识（是否能带来立竿见影的效果？影响变革管理的动态因素？）
b、重新梳理变革管理曲线
★实战研讨：你对变革与企业生命周期间的关系，如何系统理解？
7、接纳变革管理方式：主动？VS 被动？（正视变革中的人性与人心）
德鲁克经典之问：a、管理在干什么？b、管理者该干什么？c、为什么要变革，变革管理核心矛盾是？
第二部分 有效运行变革
模块一、如何影响变革中的人
1、变革公式（以人为本，衡量有效性）
a、创造共需——内容与评估；b、深化愿景——误区与力量；c、动员投入——策略与工具
2、透析：经理人抵抗变革的多重原因及员工心理抗拒的4个阶段
3、识别并牵引：变革中的员工情绪曲线
4、变革中的两种观念方式的取舍：a、分析→思考→变革；b、目睹→感受→变革
★实战研讨：变革中如何构建团队的信任，寻求组织的认同？
5、引领人心的企业变革之关键：
a、愿景的凝聚；b、方向的清晰；c、目标的一致；d、重点的选择；e、空间的界定；f、专长的积累；g、优势的创造和客户的高品质满足
6、变革角色转换的核心技能：
a、建立新的身份、新的责任和新的能力需求
b、梳理利益相关方的核心诉求，识别关键人
c、形成并坚守同理心地图
7、如何管理变革冲突，实现更高层次的变革协同
a、接纳“拥抱着斗争”和“建设性对抗”
b、各版块变革之间的协同管理的重点
c、变革转型期，突出融合而非整合
d、“有规模，无经济”的背后——什么是系统协同融合力？
★实战研讨：什么是变革中好的“协同”？
★案例对标：华为的均衡与灰度
模块二、如何疏通变革中的事
1、变革的8步组合拳
a、步骤一：深化危机意识和紧迫感（批评与自我批评）l
b、步骤二：组建强有力的变革团队（打造核心圈的势能）
c、步骤三：制定一个适当的愿景目标化的打法（变革层次图）
d、步骤四：坦诚的在更大范围中沟通变革愿景与目标（深度汇谈）
e、步骤五：授权骨干有结构的参与行动（如何拉近愿景与目标）
f、步骤六：创造近程战果（建立可触及的信心）
g、步骤七：巩固并扩大战果，推动进一步变革（集小胜为大胜）
h、步骤八：将新方法融入制度，融入文化（形成稳健的价值反馈）
2、在组织升级中，突破阻碍变革的“暗网”
★实战研讨：如何有效并持续的激荡变革文化，突破组织固有的形态障碍？
★实战研讨：为何变革总是痛苦而抗拒的（抽离出变革的关键驱动要素）
★实战研讨：历史之墙——变革的宣传如何做，才能深入人心？
3、在不确定性的工作中，克服变革阻力的实践总结：
a、立足人性的变革准备；
b、变量滚动分析；
c、基于团队的成功变革关键影响行为；
d、从反思中探询阻力最小化的方法；
e、把“全员参与”作为一项克服变革阻力的有效措施；
f、高层应该做的工作；
g、中坚骨干应该做的工作。
4、标杆调查：影响变革成败的代表性陷阱，我们从中应该如何行动？
a、陷阱一：有目标，但不坚定；有路径，但不扎实；
b、陷阱二：不愿意冒险放弃短期利益；
c、陷阱三：在不确定的场景中重新学习的惰性&压力；
d、陷阱四：面对未知的过度好奇与恐惧；
★工具应用：平衡轮检视与力场分析，就企业变革行动如何成为现实成果进行全景推演
第三部分 修炼领导力，持续成就变革
1、中国企业在快速扩张中面临的三大核心挑战
a、组织重组；b、文化融合；c、领导力缺失
2、使变革持久、深入的策略与工具
硬性：流程层次框架与问题扫描——流程是变革的基础设施
软性：持久变革的要素核对单—— a、理解与动机挖掘；b、共识前进拐点；c、能量补给，边破边立；
d、不间断的开放沟通；e、反馈/承诺；f、即时激励/系统仪式感
3、变革实施考虑的必要因素：a、范围；b、次序；c、速度；d、轻重
★现场演练：“痛点的答案在一线”经典变革案例复盘
4、面对变革的四段典型心路历程：观望→反应→探索→投入
★工具应用：诊断自身的变革准备度
★现场演练：如何识别不同员工在变革过程中的驱动要素？
5、辅导团队成员参与、适应及拥抱变革
★工具应用：三个关键工具——“日常沟通计划”、“抗拒化解计划”、“赋能成就计划”
★实战研讨：变革中团队沟通的重点和难点——沟通什么？何时沟通？如何在沟通中共识？
6、变革中沟通的领导力三部曲：a、点燃火把；b、要求行动；c、反馈成果
★现场演练：化解变革抗拒的“引力”策略
7、变革中团队辅导的R模式：a、如何定义新角色；b、如何树立新典范；c、如何渗透关键新行为
8、建立变革档案：行动计划与激励机制
★实战研讨：如何针对性的强化变革成果？
★现场演练：持续寻找可燃体——不要烧完三把火就熄火了
9、领导力是变革的起步，变革形势下企业需要怎样的领导力？
a、领导力和管理的平衡分析——“管理建立秩序，领导力驱动变革”
b、组织行为的核心因素透视——变革期的领导力模式拆解、评估
c、变革型领导力的框架与构成要素解码
Ø 审时度势背后的觉察力
Ø 快速斩获机遇的决断力
Ø 推动内外部高效合作，形成多样生态的协同力
Ø 面对极度风险挑战的心理调适力
Ø 放眼全球的融合力和搏击力
工作坊特色：
此工作坊突破了很多变革转型课程侧重理论路线、规避实战问题、缺少工具应用的瓶颈，还原了现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。
1、系统的知识导入：在研讨中，会分阶段有结构化的知识与工具导入，建立研讨的逻辑基础和统一的语言，是工作过程更是学习过程。
2、明确的研讨产出：务实的教练式干预，针对企业实际案例的多视角推演，挖掘并总结规律，确保研讨不仅仅是脑力激荡的成长，更能够获得明确的成果产出。
3、深入点评与辅导：主讲顾问具有扎实的业务经验与严谨的商业洞察，不仅提供思维引导和落地工具，更能结合业务策略对成果进行深入点评与逻辑化梳理。
4、通透的变革与传承：真实的场景碰撞及反馈，激发并融合变革引领者、变革推动者、变革执行者三方的立场诉求与思维格局，使组织变革的内在动力最大化。
工作坊学制设计：
1、精华版：2天（真实案例研讨、带入式学习）
2、增值版：视需求深度定制（建议为“2 2 2 N”模式，即基准周期一个月，包含“讲授、共创、回炉”3个阶段，每阶段2天；“N”待定，为学习成果对标落地及内核能力的教练辅导期，行动计划核心脉络可视化、策略定向可溯源）
