【课程背景】

任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路，但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力，而直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队。在建设高绩效团队过程中很多管理者经常遇到如下问题：

l 企业战略很好，但是团队执行不给力，战略难以落地？

l 团队效率低下，面对客户的反应慢？

l 团队缺少活力，责任不清晰，遇事互相推诿？

l 安排的任务需要不停的催，还经常延期完成，每次都有一大堆理由?

l 下属不愿意接受挑战性目标，大量的时间在PK目标?

l 下属做一天和尚撞一天钟，名曰“佛系”

本次课程将结合解老师在“北非地区部三年业务从6亿提升到22亿，而人员数量基本没有增加的真实案例”为您阐述华为构建高绩团队的管理方法与实现路径，并高绩效管理在我们团队的落地方法。

【课程收益】

1、了解群体和团队的区别，对自己的部门辨别是团队还是一个群体

2、掌握打造团队高绩效的“16字方针”

3、理解华为文化的本质

4、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力

5、掌握建设良性团队文化的“5个关键”

6、掌握提升管理者能力的三个技巧

【授课时长】1天（6小时）

【课程特色】

u 接地气：实战干货、案例解剖

u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、高绩效团队的内涵是什么？

1、什么是团队？

Ø 团队的概念和构成要素

Ø 团队与群体的区别

Ø 团队的类型

2、领导与管理

Ø 领导和管理的内涵

Ø 领导和管理的起源

Ø 领导和管理特点的差异

Ø 管理学大师对领导和管理的不同观点

3、什么是高绩效团队

Ø 高绩效团队是把“手里的牌”打的最优

Ø 高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点

二、打造团队高绩效的十六字方针  

1、孙子兵法

Ø 孙子兵法 “道、天、地、将、法”

Ø 团队高绩效管理的本质是“上下同欲”

案例：华为“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级

Ø 华为直道超车的两个秘密

l 以客户为中心

l 目标责任结果导向

Ø 团队高绩效团队建设的16字方针

l “目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”

2、目标明确

Ø 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标

Ø 明确目标首先要明确目标的意义

Ø 如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

Ø 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

3、责任清晰

Ø 责任分工的起点是“各尽所能”

l 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

l 案例：这个项目组责任是清晰的吗？

l 案例：华为铁三角与角色分工

Ø 责任清晰终点是高效协同

l 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

l 胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

4、赏罚分明

Ø 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

Ø 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

Ø 赏罚分明不是否定“灰度管理”

案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

Ø 火线提拔

l 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

l “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

l 保障新提拔干部的成功关键字：“练”

5、多产多得

Ø 两类价值创造  

l 0-1  增加土壤肥力

l 1-N多大粮食

案例： 北非地区部的两个冤案

Ø 责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

三、高绩效团队需要优秀企业文化的加持

1、秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡

2、战略落地需要领导力和核心价值的保障

l BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求

l 世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”

案例：王安石变法青苗法的失败

案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田

案例：北非地区部政策落地导致的变异

3、华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑

n 以客户为中心

Ø 谁是客户？

讨论：公司人力资源部的客户是谁？

案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

Ø 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？

l 两者在“态度”方面是相同的

l 以客户为中心要求产品开发方向对准客户

l 以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户

l 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

l 客户满意是华为一切工作的准绳

Ø 华为为什么要选择以客户为中心？

l 以技术为中心

l 对准竞争对手“跟随战略”

l 以市场为中心

案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”

案例：杨元庆嘲笑马斯克

n 长期艰苦奋斗

Ø 长期艰苦奋斗错误概念澄清

l 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？

l 为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？

l 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？

l 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？

Ø “艰苦奋斗”概念在华为的变迁

l 以前华为的艰苦奋斗

案例：海外追鸡的故事

l 现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？

讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

Ø 艰苦奋斗的度量标准是什么？

Ø 华为为什么要选择长期艰苦奋斗？

l 行业的特点

l 国家的阶段

l 员工的特质

n 以奋斗者为本

Ø “以人为本”与“以奋斗者为本”

Ø “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”

Ø 华为如何以奋斗者为本

l 考核：拉开差距

l 短期激励 :奖金

l 长期激励：调薪、配股

l 非物质激励：金牌员工等

l 发展机会：优先提拔

Ø 华为为什么要选择“以奋斗者为本”？

n 自我批判

Ø 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？

Ø 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？

Ø 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

4、华为企业文化给华为构筑的竞争优势

n “上下同欲者胜”

Ø 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础

Ø “利出一孔，力出一孔”

n “风吹不到根深的大树”

Ø 艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰”

l 华为不赚快钱

l 板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术

l “想一夜暴富的人不适合华为”

案例：华为坚持不上市

案例：华为每年研发投入超过销售收入10%

Ø 华为已经经历过5次生死考验

l 2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验

n “熵减”持续激活组织

Ø 封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”

Ø 以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减

Ø 拉开差距，形成势差，激活组织动能

n “蛋壳从内向外打破”

Ø VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍

Ø 一个想往上走的人才会愿意进行自我批判

Ø 自我批判就是“蛋壳从内向外打破”

四、高绩效团队还需要建设良性的团队文化

1、儒家的“仁义礼智信”

Ø 儒家是人机关系型宗教

Ø 儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合

2、仁  同理心是有效沟通的基础

Ø 己所不欲勿施于人

Ø 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、义  责任心是团队发展的基础

Ø 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜

Ø 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

4、礼  制度和规则团队运作的机制

Ø 建立团队的规则和秩序

Ø 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

5、智  明辨是非避免团队陷入误区

Ø 鼓励团队员工直言不同意见

Ø 对准结果明辨是非，“君子不党”

6、信  信任是团队管理的基石

Ø 团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉

Ø 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂

Ø 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

五、高绩效团队与管理者的能力正相关

1、管理者的角色认知

Ø 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级

Ø 掌握自己所处管理层级的主要矛盾

Ø 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

2、理解团队发展阶段的特点与管理

Ø 团队发展的四个阶段

Ø 组建期的团队特点与管理要点

Ø 激荡期的团队特点与管理要点

Ø 规范期的团队特点与管理重点

Ø 高涨期的团队特点与管理方式

3、情景领导艺术

Ø 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿

Ø 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式

Ø 针对员工特点的灵活应用领导风格

六、综合答疑