课程背景：

现在，新生代伴随互联网思维成长，他们要求自由和自我。传统的大棒加胡萝卜的管理方式已经无法适用于新生代的管理。可见企业变革、组织重组、人力资源、团队管理，都对领导力提出了新的挑战。

通用公司的的杰克·韦尔奇说：通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。“群策群力”促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是促动员工而不是控制员工的文化。

管理大师创始人彼得·圣吉说：“促动技术是目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造最可靠的方法。”

华润集团董事长陈新华讲到：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于“再造一个新华润”一定会起到巨大的推动作用。”通过行动学习的项目，可以让团队成员在管理中学习，在学习中反思，在反思中成长，最终达成卓越绩效。

课程收益：

● 帮助企业未来型领导力的人才，实现企业变革的目标

● 通过有效提升行动学习领导力，增加团队绩效

● 理解行动学习领导力对自身的价值

● 掌握行动学习工具，可以建设企业行动学习文化

课程对象： 企业中高层管理者、骨干员工。

授课方式：课堂讲授、案例分析、情景演练、团队共创、小组互动讨论等。

项目模型流程图：阶段辅导流程图：

课程大纲/要点：（课前调研 启动工作坊 阶段辅导复盘 成果汇报总复盘）

一、课前需求调研

1.与企业高管深度会谈；

2.对行业的调研及对参与学员的调研；

3.进行能力测评，涉及面包括高管、学员、学员下属等；

4.获得参与者的能力提升方向，了解参与者能力现状；

5.掌握业态（竞争对手）现状，取得项目信息导入。

二、启动群策群力工作坊

1.选定主题

  带领学员挖掘难题并梳理核心共识化目标（SMART原则）

  澄清难题背后的原因和改善的方向；

  聚焦核心问题与团队成员能力范畴（应用工具分析）；

2.愿景呈现

  以小组为单位没描绘目标达成后庆功会的情景（充分调动团队的积极元素和成就动机，形成团队式目标导向的驱动力）。

3.现状分析

  运用SWOT分析矩阵来梳理，团队的内部优劣势和外部机遇挑战；

  列出板图做策略的分析，针对优劣势拟定应对策略，分解策略下的子目标；

4.承诺挑战

  形成团队的绩效合约，达成目标最终结果的奖惩，付诸承诺合约；

5.团队共创

  运用头脑风暴和世界咖啡引导工具，组织分析、群组命名、赋予意义，重新理解群体讨论，达成共识的真意，让各小组研讨聚焦出适合的行动方案；

  运用聚焦式会话，从数据、体验、理解、决定层面重新架构前期行动框架；

6.行动计划

 各组根据达成目标输出相应对策和阶段化里程碑设计，分解目标分配到人；

7.城镇会议

 两天工作坊后形成小组化行动方案，以汇报、评审的形式给予好的建议和指示；

三、跟进辅导 复盘

1.城镇会议通过方案执行后，各组形成最终行动计划进入实施阶段；

2.实施阶段经过1-3个月后，老师给予跟进式复盘（复盘画布）

  回顾目标--凝心聚力的回顾团队达成年度目标的初心和整体目标如何做的分解

  评估结果--评估在每个子目标的达成情况，运用了哪些行动策略，梳理亮点与不足

  分析原因--分析做得好的关键要素，做的差的根本原因，随时梳理标杆案例

  总结规律--讲好的做法延续并做以推广复制，总结实践规律做出下一步的行动安排

3.通过团队复盘纠偏行动方向、发现盲点与短板

4.阶段性辅导-从策略分析到细节执行进行全面的引导，使所制定的行动方案最终落实到实践中。对参与者进行促动辅导、情景规划、方案再优化、阶段PK、发现问题总结经验，不断解决业绩提升过程中的难点，转变固化心智模式。

四、成果汇报 总复盘

  1.成果汇报--宣布年度目标达成情况（兑现奖惩）

  2.引导式总复盘（回顾目标-评估结果-分析原因-总结规律）

       项目完成情况描述（聚焦式会话-数据层）

       项目中参与者的感受（聚焦式会话-体验层）

       项目中参与者的感悟（聚焦式会话-理解层）

       项目后的未来规划（聚焦式会话-决定层）

       关键结果复盘：参与者认知加深、萃取过往标杆、总结实操构思、拟定下步安排。