课程背景：

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理可以充分有效地利用有限的企业资源，以项目目标为导向，凝聚团队共识，成就卓越的创新。项目管理是组织战略落地的“桥梁”，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“战略级竞争力”。

如今，世界公认的项目管理大师科兹纳博士提出《项目管理2. 0》，做出了“引领项目管理未来”的思想理念的“突破”，传统的以三重制约为基础的管理模式已非常成熟，但是仅满足三重制约，能“多快好省”地完成项目，是否就意味着项目成功呢？也许项目“完美”地完成了，产品“完美”地开发出来了，但可能没为组织带来“商业收益和价值”。

身处移动互联的世界，社会正发生深刻变革，市场存在诸多挑战，商业风险更高、项目更复杂、干系人更多，项目管理过程应“因地制宜”地应对复杂多变的环境和挑战，这决定了组织能否生存和发展。《项目管理2. 0》重新定义了项目成功的标准：项目成功是在竞争性制约因素下，实现可持续的“商业价值”。

本课程《价值导向的项目全流程管理》将全面、深入剖析适应于不同环境的项目管理方法，包括：1. 预测型方法，以传统的经典项目管理方法为基础，用来解决“内外部环境变化”处于“可控范围内”的项目，此时“价值飞轮”旋转较慢；2. 敏捷型方法，以敏捷项目管理方法为基础，用来解决“内外部环境变化”很多且“难以控制”的项目，此时“价值飞轮”旋转较快，以适应变化。

课程收益：

道：理解项目全流程管理的“原则”，即支撑方法论、工具和技术的“内在核心逻辑”和“基本指导准则”；

法：对有效交付项目成果至关重要的一组“焦点领域”，建立宏观认知和项目管控的整体视角和方向；

术：以项目管理者必须承担的32个“关键工作任务”为学习载体，用理论结合实践的方式，帮助明确项目管理者的“基本职责”及其“具体工作内容”；

器：理解“具体工作内容”如何落地实施，对于其中重要的环节，通过研讨、实战演练等方式，使学员掌握基本的实际操作。

课程时间：10天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程对象：项目经理、技术骨干、质管专员、技术专员、项目管理办公室专员等

课程方式：互动式讲解 案例分析/研讨 实战演练 练习 答疑

课程大纲

讨论：项目管理工作的难点和痛点

第一讲：认识价值交付系统

一、颠覆式升级——转化认知

1. 突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向

2. 提高认知层面——理解组织治理系统

3. 延展认知空间——与项目有关的职能

4. 建立商业头脑——洞察项目内外部环境

5. 链接产品管理——项目管理和产品管理的内在关系

案例分析：单项目管理无法解决的难题（4个典型场景）

案例分析：华为的全球创新蜂巢式组织结构

讨论：项目经理和职能经理的“隐性博弈”

二、开创式变革——项目管理框架体系

1. 传统——5大过程组 10大知识领域

2. 变革——12大原则 8大项目绩效域

3. 衔接——变革前后框架体系的内在联系

4. 裁剪——让过程刚刚好“够用”

案例分析：某国资上市公司过程管控推进中的得与失

5. 总览——模型、方法和工件知识库

案例分析：某科技服务业的项目全生命周期模型

案例分析：看懂项目资金流图和盈亏平衡点

案例分析：某民营科技企业运营资金流的风险管控

三、解析风靡全球的敏捷型方法

1. 预测型方法VS敏捷型方法

1）交付方式

2）底层逻辑

2. 敏捷项目管理方法导引——辨识“真假”敏捷

案例分析：如何战胜敏捷之旅必经的各种坑？

四、迈好项目第一步，成功启动项目

1. 以终为始——明确项目的成功标准

案例分析：华为的经营理念与项目管理的最高境界

2. 以史为鉴——项目灾难和死亡行军

讨论：典型错误案例研究，分析总结最差实践

3. 客观评估——项目商业论证

案例分析：世纪末的科技童话—忽视可行性分析的严重后果

4. 售前评估——售前阶段不规范的决策过程及后果

5. 立项决策——制定项目章程

6. 启动仪式——召开启动会议的时机和技巧

案例分析：手机客户端产品研发项目的项目章程

实战演练：自选案例，编写《项目章程》

案例分析：一个两败俱伤的项目—启动不成功，满盘皆输

第二讲：开局——做好项目规划

一、确定适当的项目方法论

案例分析：某时尚服装公司生产线整合项目的订单分配方案

1. 评估项目需求和技术的复杂性

2. 根据项目特点初步选择适当的方法论

1）比较4种方法论的特征

2）使用工具做出初步选择

工具：Cynefin框架

工具：Stacey矩阵

工具：不确定性和复杂性模型

工具：项目生命周期“频谱”模型

3. 评估适合敏捷型方法

工具：敏捷方法适用性评估模型

4. 评估适合的混合型方法

1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅

2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅

5. 评估适合基于流程的敏捷型方法

6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践

讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？

案例分析：某制造公司敏捷落地的成功案例

二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目

1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF

2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP

1）增长迅速的比萨饼团购礼券

2）炙手可热的文件分享工具

3）桌上美食的商业模式验证

4）食蚁兽搜索引擎的产品定位

3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）

案例分析：一个遭遇重大挑战的项目——临时终止OR永久结束？

三、明确项目范围

案例分析：某物流公司“包裹递送智能扫描仪”部署项目

第一步：收集、确定、记录并管理干系人的需求

1）识别项目干系人

2）收集和分析各方需求

结果：生成《需求文件》

3）根据干系人期望调整项目目标

4）确定项目需求及其优先级

结果：生成《需求跟踪矩阵》

案例分析：如何变被动等待为主动引导？

第二步：描述项目的范围边界和验收标准

结果：生成《项目范围说明书》

第三步：进行范围分解，定义范围的总体架构

实战演练：自选案例，制定《项目范围说明书》和WBS

第四步：监督项目范围变更，维护项目范围基准

案例分析：如何应对客户需求变更？

案例分析：对范围变更如何未雨绸缪？

练习：易错问题解析

四、管理可交付成果的质量

案例分析：某科技公司“自动化电表读数系统”建设项目的质量管控

第一步：树立正确的质量管理理念

案例分析：触目惊心的软件质量事故

第二步：确定项目可交付成果的质量标准及达到的方法

第三步：根据质量差距制定并落实改进方案

第四步：检查可交付成果的质量

第五步：实施敏捷项目质量管理

案例分析：某大型医疗仪器公司信息系统质量问题的解决方案

五、管理项目进度

案例分析：某木材加工工厂技术化改造项目的进度管控

第一步：明确进度管理策略

第二步：把WBS的工作包分解为活动，并定义项目里程碑

第三步：分析、记录活动之间的关系（四种活动逻辑关系 四种活动依赖关系）

结果：生成《项目进度网络图》

第四步：利用标杆对照和历史数据，估算活动持续时间

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

第五步：基于不同方法论，制定进度计划

第六步：根据项目制约因素调整、优化进度计划

第七步：基于不同方法论，按需修改进度计划

练习：易错问题解析

实战演练：自选案例，定义项目里程碑和评审点、项目进度网络图

讨论：撤出一名设计人员，如何调整计划？

六、管理预算及资源

案例分析：某飞机制造项目群遭遇的资源困境

1. 估算活动所需资源

2. 获取所需资源

讨论：15个典型场景下，谁应对问题负责？

3. 根据可用资源 进度计划估算项目成本

4. 根据项目成本 进度计划制定项目预算

5. 监督资源进出及使用情况

6. 预测未来的项目预算挑战

案例分析：中州大学云平台学习系统建设项目的预算管控

实战演练：自选案例，建立项目的成本基准

七、管理采购

案例分析：一份拙劣的咨询服务合同引发的项目困境

第一步：定义并沟通资源需求

第二步：制定采购管理计划

讨论：对于3种合同类型，回答10个挑战性问题

讨论：10个典型场景下，应选择什么类型的合同？

第三步：选择合格卖方并签订合同

实战演练：起草一份《建议书评价表》

第四步：依据合同监督供应商绩效，满足项目需求

案例分析：供应商不服从管理怎么办？

八、整合项目规划活动

案例分析：某生物科技项目首席程序员的职业困境

1. 校准认知——项目计划的重要意义

案例研讨：计划没有变化快，还有必要做计划吗？

2. 整合项目计划的各组成部分，生成综合性文件

1）3大项目基准

2）10大子计划

3）其他5个计划组件

3. 评估整合后的计划之间的依赖关系和差距，并进行调整

案例分析：一份合格的计划应该做成什么样？

练习：创建一份项目管理计划需要做哪些任务？

四、评审和批准项目管理计划

案例分析：计划未经评审，是否可以执行？

九、建立项目治理结构

项目治理和项目管理的区别：搭台子VS表演

1. 建立项目升级报告路径和标准（解放管理者&不降低控制力度）

2. 遵守有效项目治理的四大原则

原则一：为项目成功确定唯一终责点

原则二：服务交付主权决定项目主权

原则三：确保干系人管理与决策活动分离

原则四：确保项目治理与组织治理分离

案例分析：某银行智能化升级项目群的治理结构

第三讲：推进——完成项目工作

一、项目管理风险

案例分析：某物流公司火箭关键组件运输项目的风险管理

第一步：规划风险管理活动的时间、资源和职责

第二步：确定风险管理方法，建立风险定性评估标准

第三步：识别项目风险（9个工具）

第四步：评估单个风险的概率和影响并排序优先级

第五步：定量评估风险对整体项目目标的影响

案例分析：挑战者号航天飞机灾难事故的原因分析

第六步：选择风险应对策略（威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略）

第七步：确保把风险应对措施持续地付诸行动

第八步：持续跟踪、识别和分析风险

练习：分辨13个项目场景的风险应对策略

案例分析：半路接手项目后的风险管控

二、争取干系人支持

案例分析：某高科技公司纳米无人机项目—争取高管支持

1. 定期识别并分析干系人（权力、利益、影响、参与度）

2. 对干系人进行分类，排序优先级

3. 制定促进干系人参与的策略

4. 与干系人积极互动，促进干系人参与

5. 监督并调整策略，以调动干系人参与

案例分析：项目经理意外出局—错判关键干系人的后果

案例分析：一个井然有序稳步推进的项目，客户却不满意？

三、管理沟通

案例分析：某高速公路智能桥梁建设项目的沟通管理

第一步：分析干系人的沟通需求（信息、渠道、方式、偏好）

第二步：制定恰当的方法和计划（文档、会议、日常沟通规范）

第三步：使用适当的沟通方法和技巧（倾听的9个原则）

第四步：利用敏捷方法促进沟通（以透明的方式发布信息）

实战演练：制定项目会议计划

案例分析：某输油管道项目群的沟通策略

实战演练：制定项目的沟通管理计划

四、管理项目变更

案例分析：长途车队GPS跟踪系统建设项目的变更管理

1. 不同方法论采用变更管理策略

1）传统项目：制定变更控制流程

2）敏捷项目：采用敏捷拥抱变化的策略

2. 不同方法论执行变更管理策略

1）传统项目：书面记录、全面评估、进行审批

2）敏捷项目：简化的变更控制过程

3. 监督变更的实施情况与效果，推进项目

案例分析：面对需求变更，“有求必应”还是“坚持原则”？

案例分析：某医疗设备软件研发项目的需求变更

实战演练：编写《项目配置变更申请单》

五、管理项目工件

第一步：确定管理项目工件的需求（内容、时间、地点、人员等）

第二步：对项目信息进行版本控制、访问权限控制

第三步：持续评估项目工件管理的有效性

案例分析：某大型科技项目群的配置管理策略及实操

六、管理项目问题

案例分析：某科技公司自动化电表读数系统建设项目—棘手问题的解决

第一步：势必风险何时转变为问题

第二步：与干系人合作，找出解决问题的方法

第三步：用最优方案解决问题，以取得项目成功

第四步：发动项目团队共同解决问题

案例分析：某大型央企ERP系统实施项目的问题管控策略

案例分析：某财务软件产品实施项目的问题记录和跟进方案

七、确保知识转移，保持项目连续性

1. 利用已有的组织知识改进项目成果

2. 创造知识以支持组织运营和其他项目

案例分析：某建筑智能化企业的隐形知识管理体系

八、规划和管理项目/阶段收尾或移交

1. 确认可交付物满足项目目标

结果：生成《项目验收报告》

2. 确定成功关闭项目/阶段的条件

3. 确认项目移交情况

4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）

案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？

案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？

九、监控项目工作

第一步：制定项目监控策略

——检查选定指标是否存在测量陷阱

第二步：根据选定的绩效指标进行监控

根据绩效测量基准监督项目偏差：挣值分析

——制定项目工作绩效报告

第三步：定期召开项目监控会议

——按计划召开项目会议：周例会、月例会

——按计划召开项目里程碑评审会议、技术评审会议

案例分析：项目例会如何开才能有成效？

案例分析：两个项目的挣值分析及应用

案例分析：进度压缩、需求蔓延、士气下降，怎么办？

第四讲：扶植——组建团队，提升绩效

一、组建团队

——评估干系人的技能和项目资源需求

1. 促进团队知识转移，持续评估和更新团队技能

2. 评估团队发展阶段

工具：团队发展阶段模型

3. 提升团队整体绩效

工具：团队绩效模型

4. 激励团队成员

工具：5种激励理论

6. 解决团队成员不达预期的问题

1）定位员工出现问题的根本原因：16个常见原因

2）灵活运用五种权力

案例分析：一个矛盾重重、冲突不断的项目组

7. 定义团队规则（达成一致）

案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—建立和维护团队基本规则

案例分析：敏捷团队基本规则示例

二、协议谈判项目

第一步：分析协议的谈判边界

第二步：评估优先级并确定最终目标

第三步：确定谈判策略：双赢思维谈判模型

第四步：遵守谈判的五大原则

原则一：对事不对人

原则二：关注利益而非立场

原则三：到双赢的解决方案

原则四：尽可能使用客观标准

原则五：谈判协议的最佳替代

案例分析：某外设制造商的项目经理与生产经理的进度谈判

案例分析：某零件供应商与项目经理的价格谈判

案例分析：某会计师事务所与客户的需求谈判

第五步：参与谈判（6种谈判技巧）

第六步：验证项目协议的目标是否达成

案例分析：如何与职能经理谈判申请关键资源

三、授权团队员工（干系人）

案例分析：某市乒乓球队的影片拍摄项目的团队建设

第一步：克服授权的心理障碍

第二步：进行授权的充分准备

第三步：清晰定义描述任务要求

第四步：清晰定义并授予不同级别的权限

工具：领导方式连续分布模型

第五步：指导并监控工作进展

第六步：通过任务报告持续改进

实战演练：授权画布和授权扑克实操

四、辅导团队员工（干系人）

1. 团队辅导

第一步：我做你看

第二步：我说你听

第三步：你做我看

第四步：你说我听

案例分析：史班长辅导许三多如何清洗装甲车

2. 团队指导

第一步：打造一个开放的环境

第二步：识别指导团队、干系人的机会

第三步：肯定、倡导符合标准的积极行为

第四步：及时纠正不符合标准的负面行为

五、参与和支持虚拟团队

案例分析：某跨国公司电源模块研发项目的全球团队—虚拟团队的沟通障碍

第一步：检查虚拟团队成员的需求和遇到的挑战

第二步：研究促进虚拟团队成员参与的备选方案（建立信任、规划沟通）

第三步：实施促进虚拟团队成员参与的方案

第四步：持续评估虚拟团队成员参与的有效性

案例分析：IBM全球服务部知识管理项目—管理全球项目团队

第五讲：精进——引领团队，促进干系人合作

一、领导团队的七步法

案例分析：某大型游戏公司虚拟现实游戏研发项目—展现领导力

第一步：设定清晰的愿景和使命

第二步：支持多样性和包容性

第三步：践行仆人式领导力

第四步：确定适当的领导力风格

第五步：激励、鼓励并影响团队成员/干系人

第六步：分析团队成员和干系人的影响

第七步：区分领导团队和干系人的不同方法

二、排除团队障碍

案例分析：中州大学云平台学习系统建设项目—问题解决

1. 确定关键妨碍/障碍/阻碍

2. 排定妨碍/障碍/阻碍等级

3. 移除妨碍/障碍/阻碍

4. 持续评估

案例分析：某CRM升级项目中“隐藏”的拦路虎

三、优化团队绩效

案例分析：某知名地产公司会员服务项目—如何支持团队成员的绩效

1. 用关键绩效指标评估团队成员绩效

2. 支持和认可团队成员的成长和发展

3. 适当的反馈途径和方法

4. 验证团队绩效的提高

5. 用情商提升团队绩效

——分析性格指标，调整以适应关键干系人的情感需要

四、处理团队冲突

案例分析：某GPS导航公司车队跟踪监控系统建设项目—冲突解决

第一步：查明冲突来源和所处阶段

第二步：分析冲突发生的背景

第三步：评估和建议适当的冲突解决方案

案例分析：某科技公司自动化电表读数系统建设项目—说服开发总监

五、加强与干系人合作，实现共赢

案例分析：某生物科技公司碳捕获动物饲料产品研发项目—如何争取关键干系人支持

1. 整合干系人的期望目标，建立高度信任

工具：神奇的5种影响力货币

工具：乔哈里视窗

案例分析：四方错综复杂的利益冲突，如何平衡？

2. 消除干系人的顾虑误解，建立共识

案例分析：某医疗机构吞咽障碍症的创新疗法项目—如何建立共识

案例分析：如何达成共识—多厂商之间的职责分歧

第六讲：洞察——关注变化的商业环境

一、规划和管理项目的合规性

案例分析：某医疗机构吞咽障碍症的创新疗法推广项目的合规性

第一步：确认项目合规性需求（安保措施、健康与安全、监管合规性）

第二步：对合规类别进行分类

第三步：确定在合规性方面的潜在威胁

第四步：分析不合规带来的后果

第五步：使用方法支持合规性

第六步：采用必要行动满足合规要求

第七步：衡量项目合规性的程度

二、评估并交付项目收益和价值

案例分析：某新能源公司生态太阳能电池板装置项目的收益和价值

三、评估和处理商业环境变化对范围的影响

1. 调查外部商业环境的变化（法规、技术、地缘政治、市场）

2. 确定范围/待办事项的优先级

3. 推荐可选的应对方案（调整进度、成本等）

4. 持续审查外部商业环境对项目范围/待办事项的影响

四、支持组织变革

案例分析：长途车队GPS跟踪系统建设项目推进受阻

第一步：评估组织文化

第二步：评估变革准备度与变革紧迫性

第三步：评估干系人对变革的反应：变革五阶段模型

第四步：获得干系人对变革的支持和参与

方法：领导变革八步法

工具：VirginiaSatir变革模型

工具：WilliamBridges的转变模型

工具：ADKAR模型

课程分享的电子资料包：《项目管理指南-PMBOK》第六、七-中文版、《敏捷实践指南》