【课程背景】

很多企业都认为自己非常重视客户体验，投入了大量的人力、物力、财力建设运维体系，可是，其结果不尽人意。其主要问题是：

1、没有端到端的流程和管理规则

2、没有打通服务与销售、研发的通道，孤岛运作，功效有限

3、服务数据（如客户声音、共性问题等）未能得到有效应用和共享

4、服务体系是销售的附属品，被降格为客服中心/呼叫中心

5、缺少服务解决方案能力，限于被动服务

为什么很多企业运维体系的运营结果远离预期目标

A.没有端到端的流程和管理规则

B.把ITR管理体系等同于客服中心

C.产品运维被定义为销售的附属品

D.没有IT系统和知识管理支撑

ITR(Issue to Resolved)，中文叫从问题到解决，是从问题发现一直到问题得到解决的端到端横向拉通的流程,它以客户问题为中心，围绕着快速高效解决问题，提升客户满意度，从而延伸涉及到了服务的全面变革与转型。

【课程收益】

让IRT服务管理的卓越理念能真正运用在企业经营管理实践中；

会构建合适的服务管理体系，设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；

通过服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；

初步学会培养辅导各类服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。

通过分析标杆企业的运维ITR体系运作精华，启发学员结合自身的实际情况建立有效的企业服务管理体系

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

总经理/服务副总经理、服务总监、服务经理、服务人员、流程人员等

【课程时间】6 小时

【课程大纲】

一、ITR服务管理概述

1、ITR是什么

2、为什么需要ITR管理流程

市场竞争的需要

服务战略升级

达成战略目标

业务发展需要

3、ITR服务管理流程在企业业务流程中定位

价值创造主流程之：IPD

价值创造主流程之：LTC

价值创造主流程之：ITR

服务管理流程能给企业带来什么效益？

基于SLA的问题关闭率每年提升率约10 %

基于OLA的任务完成率每年提升率约15 %

提供客户的意度，促进服务/产品销售

应用于代维、运维（管理服务）等服务项目交付

发掘服务和产品市场机会，创造新价

及时将问题转化成产品质量提升或客户需求

示例：标杆企业HW的ITR流程是实现企业发展战略的助推器

二、ITR服务管理流程的顶层设计

1、ITR服务管理流程的目的和应用范围

流程目标

应用范围

ITR流程设计总体理念

满足售后服务关键需求

建立关键流程活动之业务规则

建立与IPD、LTC流程的接口

3、ITR组织、人员、人力与IT

ITR流程体系组织分为三层

一线要求

二线要求

三线要求

三层组织管理遵从991原则

IT使能流程

4、ITR管理流程体系的四大模块

管理技术服务请求

管理非技术服务请求

管理客户投诉

管理备件服务交付

ITR服务请求主流程

服务请求受理

服务请求处理

服务请求关闭

ITR服务请求使能流程

服务请求紧急恢复流程

支持客户交付网络变更管理流程

第三方设备问题处理流程

管理升级流程

事件管理流程

问题管理流程

配置管理流程

ITR流程关键活动

服务请求受理活动

注册

授权

派单

服务请求处理活动

技术效验

信息请求

案例查询

故障定位

方案准备

方案交付

服务请求关闭活动

完成服务

双方互动

请求关闭

ITR流程业务规则

A∶ 服务请求接收规则

B∶鉴权规则

C∶ SLA/OLA管理规则

D∶跨产品服务请求处理规则

E∶第三方设备问题处理规则

F∶紧急恢复流程及规则

G∶客户回访规则

H∶ITR与关键流程的接口

问题与机会点，需求的来源及转化

企业管理主流程（ITR、LTC、ISC、OA）之间的关系

三、HW标杆企业服务管理体系建设

1、HW服务管理的范围

a.售后服务

b.交付和售后服务

c.全面的服务、专业服务

案例:

海底捞

HW

2、HW早期服务管理问题

段到段流程

投诉中心

管理粗放

无系统支撑

HW服务管理体系变革历程及效果

HW服务管理体系变革历程

初始阶

规范化阶

产品化阶段

卓越化阶段

HW服务管理体系变革效果

客户满意度提高

服务创造利润提升

服务品牌提升

服务增强粘性，促进产品销售

HW服务战略转型

关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值最大化，

实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，

实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，

服务项目向专业化和产品化转移，

非增值服务向外部转移（例如工程安装转移给第三方合作方）。

服务由“成本中心”转型为“利润中心”（“向服务要利润”）

SLA&OLA

服务等级协议的保障和控制

保障SLA

控制OLA

面向客户，以不同服务形式满足客户需求

示例：服务等级协议

基于企业战略的服务设计

服务质量的评估维度

可靠性

保证性

响应性

移情性

有形性

服务保证有两大特点

使客户购买的产品能够有效的运行。

需要有合适的渠道处理客户的不满，提高服务质量。

四、体系服务流程的组织和能力支撑体系

ITR服务管理流程落地执行的前提条件

首先：高层领导要有变革的决心

其次：统一的思想和语言

ITR变革是一把手工程

带头学习ITR的核心思想和先进理念

推动ITR融入企业文化

成为真正的变革实施者，并对变革结果负责

带头履行好各项职责，不要让习惯成为流程的破坏者

选拔适合新体系的管理者

流程和组织承接公司战略要求

ITR流程体系组织

示例：ITR技术服务组织

人员和技术能力要求

ITR技术服务组织人员管理和培养机制及IT化

ITR服务变革各岗位职责表

建立服务管理流程管理机制

ITR流程模块

问题来源

问题跟踪

问题处理分配

解决方案&计划反馈

处理进展&结果反馈

处理结果核查

关闭问题

案例演示

ITR服务流程角色职责

示例：技术服务请求受理流程

示例：技术服务请求处理流程1

示例：技术服务请求处理流程2

技术服务流程关键点注解

五、备件管理机制

1、备品备件预算流程

备品备件预算流程要点描述

2、备品备件采购流程

备品备件采购流程要点描述

3、备品备件入库流程

备品备件入库流程要点描述

4、备品备件调拨、出库流程

备品备件调拨、出库流程要点描述

5、备品备件送修流程

备品备件送修流程要点描述

6、备品备件报废流程

备品备件报废流程要点描述

7、备品备件盘点流程

备品备件盘点流程要点描述

六、ITR变革案例

1、LTC流程变革案例一∶尼康机电

变革前的十大问题

变革后的126工程

1支专业职业化队伍

2个核心目标

6大工程

LTC变革案例二∶金蝶

1、金蝶的服务体系有四大特点

高度整合，统一服务平台

高度对接，打通企业全链条服务

善用智能，解放人力，降本增效

BI报表，服务数据可见可得

ITR常见问题及解答

Q1、研发是在BG下还是各个BG共用一个研发?公司ITR是一级部门吗？

Q2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？

Q3、华为的ITR什么开始建设和完成时间? ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗? 交付过程中的客户投诉适用这个流程吗?

Q4、公司有几百项目，不同项目有不同的SLA协议，在公司内部每个项目是否都要指定OLA，并需要IT系统进行支撑

Q5、问题的升级如果没有IT流程如何升级