【课程背景】

地产微利时代，提升品质又不能增加成本，开发商只有强化现场的进度、质量、安全管理，无形中更加大了与总包、分包单位的冲突与矛盾，如何办？

作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，没有时间与精力钻研专业知识！工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本老是居高不下，设计变更、现场签证满天飞。各种会议，一出问题，责任似乎总在工程部门身上；压力山大，尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？

本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。  

本课程结合实际项目管理案例，讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，重点解决高品质工程落地问题，以大视角解读工程管理的难题。

【课程收益】

1、掌握地产工程质量管理体系的构成；

2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；

3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；

4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；

5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

【课程对象】

房地产企业总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理等。

【课程大纲】

前言：地产行业工程管理目前的现状与未来发展趋势。

一、房地产项目工程准备阶段

1、项目工程现场管理的常见问题

思考：我们在现场经常面对的有那些问题？

讨论：房地产企业工程管理普遍面临的问题

1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；

2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？

3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，

4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾

5）甲方计划与分供方执行的偏差和信息不对等

6）关于总分包单位工程界面管理的确定

7）支付工程款与分供方管理执行力关系

8）甲方变更、签证与分供方管理关系处理

9）甲方风险管理与分供方风险承担的界定执行

10）监理公司的选择与管理

思考：现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

典型质量风险案例：2020年重庆某楼盘因质量问题被政府勒令拆除

话题讨论：

2.1那些是开发商管理原因造成的常见问题？

2.2施工单位低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

2.3对内：部门间的矛盾产生的主要原因

2.4对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异

2.5现场管理面对困难与挑战

2.6现场管理的最大秘诀

分享：总承包商日常惯用的策略

解读1：甲方、监理、总包现场关系协调

解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议

案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

结论：

A. 选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

B.建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

C.工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

3、项目工程管理模式分析

3.1合作模式分析      

3.2关于项目组织管理模式建立（适合自己的就是最好的）

案例：标杆企业的组织结构（矩阵式）

讨论：关于“多项目开发综合症”

4、开工前期准备阶段管理

科学制定项目生产目标；明确甲方项目部组织架构；总包单位标段的合理划分；施工现场总平面布置策划；工程质量管理组织结构的确定

小结：

前置：工程管理的策划思想—先策后控

科学：工程目标计划与工期制定的合理性

强调：总平面管理策划的重要性

创新：根治工程质量通病的良药

落地：1）制定项目管理策划书  2）制定工程质量管理手册

分享1、**集团项目管理策划书    2、**地产工程质量管理手册

思考：如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？

二、项目工程实施阶段  

项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调“；项目四大控制核心问题：进度、质量、安全、成本。

1、工程管理四大核心之一--进度管理

1.1项目总体计划编制

1.2项目进度目标分解

1.3工程管理进度控制  

一级计划：公司2—3年的战略经营计划里程碑

二级计划：项目开发重要节点操作计划

三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划

讨论：1、关于三级进度计划的重要性    2、计划不力的主要原因分析    

实例分享：如何保证工程关键节点计划有效实施？

2、项目进度计划保证的关键措施

包括：

1）集团关注项目进度计划的关键节点

2）做好甲方内部计划编制与协调

3）重点审核总包施工进度计划编制

4）强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

5）加强对总包计划实施过程控制

6）加强考核、奖惩机制

小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。  

2、工程管理四大核心之二---质量管理

质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。

2.1工程质量≠施工质量；

2.2工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；

建议：改进质量先从解决业主投诉做起

2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

解析：16大过程控制关键环节与实施工具

（1）施工组织设计审查              （2）承包商进场知会与交底

（3）材料设备选型定版、部品封存    （4）甲、乙供材料进场验收

（5）施工质量样板引路              （6）工程质量巡检制度

（7）工序检查                      （8）要让问题可视化

（9）监理管理                      （10）成品保护

（11）实测实量                     （12）例会制度  

（13）现场协调                     （14）工地开放日与示范区展示

（15）信息协调与资料管理           （16）专业融合之培训与学习

分享：

1）工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用

2）工程施工现场质量一些常见病、多发病的预防与管控；

小结：没有质量的扩大规模是一条不归路。

3、工程管理四大核心之三---安全管理

安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故，要使事故损失降至最低。

3.1安全管理的在工程现场重要

3.2安全文明施工考核办法

分享：《现场安全文明施工考评表》

坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

4、工程管理四大核心之三---成本管理

施工期间成本控制是公司经营最关心的，做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。

1、建立以目标为导向的成本管理体系

2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系

3、分析成本管理中常见的几个问题

注意1：聚焦成本进行有效投放

注意2：结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

价值点：

（1）工程对设计阶段成本控制的介入

（2）施工图纸阶段成本控制

（3）工程配合强化项目二次设计管理

（4）工程实施阶段成本控制

案例：通过试桩进行优化与施工现场价值表现；

分享1：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点

2：价值创造---减少工程签证的经典策略总结

3：工程管理成本控制秘籍----“三单月清月结”

三、项目工程交付阶段管理

1、交付前督查督导---“一房三验”

1.1验收前的准备工作

1.2专项验收及竣工验收

1.3公司内部验收

1.4保修合同及保修担保

1.5物业接管验收的准备工作

分享：1、交房时须重点关注的问题  2、业主收房重要关注点

2、工程竣工交付后管理

2.1物业接管验收准备会

2.2物业接管验收  

2.3保修工作的组织、原则及管理

2.4整改及收尾工作

3、客户入住及客户服务管理

3.1入住前准备工作

3.2客户入住

3.3客户服务及投诉处理

3.4客户入住也是一种经营活动

4、关注客户体验

4.1交付阶段的快速反应直接影响客户认知；

4.2交付阶段是项目管理的最后一道防线。

思考：如何建立客户维修、理赔的快速通道

案例：XX项目交房业主大规模维权事件分析

四、项目工程后评估管理

1、项目工程管理后评估要点（前事不忘、后事之师）

项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果，用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目，避免问题重复出现。

1.1项目整体施工组织管理总结

1.2技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

1.3合同执行情况及工程交付总结

思考：如何建立产品缺陷反馈手册？  

结论：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

1）内部管理靠流程；外部管理靠合同

2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。

2、项目后评估文件的编制时机与成果文件应用