课程背景：
当下，在各房企管理方法日趋成熟的情况下，TOD综合体&超高层项目因其诸多的特殊性及复杂性，仍然给我们带来诸多的挑战。
如何确保TOD综合体项目的设计/成本/招采可控，是我们正在探索和解决的问题。
本课程拟从（港英及国内标杆房企）商业综合体项目开发成功与失败案例剖析为切入点，探讨并提出系统应对策略。
课程收益：
找出短板所在，提升管控的针对性；
建立管理接口，强化各专业协同力；
获得同类工程设计、造价数据指标；
学做生意人，实现专业人士到经营人才的复合升级。
课程对象：
拟从事商业综合体&超高层项目开发的房企管理层；
甲方投资/策划/销售/招商，以及设计/成本/招采/工程等部门经理；
有志于提升管理高度、摆脱“计量民工”形象之工料测量师行/造价咨询公司。
课程提纲：
一、现状与挑战
1.综合商业发展项目&超高层的特殊性及投资风险点
2.现行（万科）成控套路-目标管理及其局限性
3.成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较
4.思考：
现行成控套路，能满足商业发展项目项目的特殊性吗？
站在商业项目&超高层的挑战前，我们忽视了什么？
失败&成功的管控模式（以恒基、新鸿基及平安、绿地）带给我们的经验借鉴？
二、成控思路的转变
1、影响成控绩效的内外因素
2、成本管理四重境界
3、数据驱动型成本管理之核心
4、跳出成本看成本-从失败案例说起
5、智商&情商-商业综合体项目管理团队的专业价值究竟该花落何处？
案例1：从两位千亿富豪的对话，看影响成本竞争力的影响因素
案例2：xx商业发展项目结算超合约价34%之原因和责任分析
提问/交流（1）
三、项目前期-成本策划
（投资决策-产品策划-土地拓展-方案报建）
1、影响造价因素
规划指标-租售比、交地标准、车位配置、区位交通、市政设施等；
商业定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等；
建筑方案-可租售比、建筑体型、高宽比、（酒店）功能单位面积、机房面积占比；
地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度
分期开发及现金流管控策略
案例3：绿D项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用
案例4：yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响
2、管控策略
拿地功夫：力争优惠政策
竞品调研：产品策划/土地价值最大化，配置标准；
流程再造：招商、税筹、样板、招采之前置；
协同设计：设计统筹，用好并充分发挥设计顾问的作用；
设计顾问团及其选择（价值工程应用）★★★
设计与专业顾问整合（1）：包括计划管理、设计任务书、BIM与信息共享平台；
设计与专业顾问整合（2）：设计合约规划、合约管理及顾问团整合、履约评估；
案例5：广州/澳门商业综合体项目-设计、成本、招采与招商等职能的协同和预控方案
3、目标成本编审
编审流程（升级版）
设计指标的审核与验证★★★
（向老板及公司管理层汇报设计方案前，设计 成本 审计部须事先准备的事项）
商业项目建安费测算难点与错误解析
怎样做好商业项目-裙房商业、写字楼、酒店-设计、配置标准和成本对标？
目标成本考核责任书（分阶段和部门）
成果分享：超高层（240-632m）结构及垂直交通设计指标比较
案例6：商业综合体项目评审会-设备用房面积、裙房净可租比
四、设计阶段
1、常见的成本风险
（设计增值、进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM的局限等）
2、管控策略
化被动为主动，任务书必增项；★★★
延伸顾问服务，参与全程咨询；
强化管理前置，开展方案比选；★★★
加强协同设计，减少变更损失；
顾问交叉评审，持续设计优化；
加强过程评估，无功就是有错。
案例7：写字楼标准层层高、结构活荷载、室内温度取值-招商和成本大PK
案例8：桩基、地库梁板、上部结构(混合&钢砼)、幕墙、垂直运输等多方案比选
案例9：如何实现降低33%的含钢量-超高层写字楼结构设计多方案比选
案例10：设计顾问工作履约（过程）评估
五、招标阶段
1、常见的招采风险（恶意低价竞争、不平衡报价…）
2、管控策略
发挥供给侧价值，持续成本优化，试行优化设计 施工的EPC模式★★★
知己知彼-你不可不知的（乙方）投标策略和索赔方法
改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合
减少暂定价-模拟清单的过程认价策略
总包与指定分包的利益平衡- FIDIC的局限性&英联邦JCT合约介绍★★★
案例11：对付恶性低价竞争/高价索赔之利器-经评审的合理最低价定标法★★★
案例12：复杂专项工程-技术/商务标评审之价值工程分析法应用★★★
案例13：总包和指定分包工程的分工和管理职责
附送/成果分享：幕墙工程（深化设计 施工组织）价值工程评审
六、施工及竣工交付
1、常见的成控风险-变更黑洞、结算争议、小业主装修及拆改建
2、管控措施
数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控？
动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧★★★
成本预警
全专业管理后评估
案例14：上海、北京超高层项目/成本超支原因分析
案例15：香港恒J地产集团成本动态报告
附送/成果分享：
成本变动原因分析作业指引
各专业管理后评估作业指引。
七、总结
1.您多次参加培训，为什么贵司成控绩效提升不明显？
2.成本管理体系对标&诊断及全面提升策略
3.课后跟进及重点关注事项-设计和成本数据如何沉淀及价值变现？
