课程背景：

当下，在各房企管理方法日趋成熟的情况下，TOD综合体&超高层项目因其诸多的特殊性及复杂性，仍然给我们带来诸多的挑战。

如何确保TOD综合体项目的设计/成本/招采可控，是我们正在探索和解决的问题。

本课程拟从（港英及国内标杆房企）商业综合体项目开发成功与失败案例剖析为切入点，探讨并提出系统应对策略，规避风险，赋能项目总。

课程收益：

找出商业项目的特殊性，提升管控的针对性；

建立管理接口，强化各专业协同力；

获得同类工程设计、造价数据指标；

学做生意人，实现专业人士到经营人才的复合升级。

课程对象：

拟从事商业综合体&超高层项目开发的房企管理层；

甲方投资/策划/销售/招商，以及设计/成本/招采/工程等部门经理；

有志于提升管理高度、摆脱“计量民工”形象之工料测量师行/造价咨询公司。

课程提纲：

一、现状与挑战

1.TOD综合商业发展项目&超高层的特殊性及投资风险点

2.现行（万科、中海）目标管理体系及其局限性

3.成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较

4.思考：

现行成控套路，能满足商业发展项目项目的特殊性吗？

站在商业项目&超高层的挑战前，我们忽视了什么？

失败&成功的管控模式（以恒基、新鸿基及平安、绿地）带给我们的经验借鉴？

二、开发思路的转变

1、影响投资绩效的内外因素

2、商业综合体-投资管控四重境界

3、数据驱动型成本管理之核心

4、跳出成本看成本-从失败案例说起

5、智商&情商-商业综合体项目管理团队的专业价值究竟该花落何处？

案例1：从两位千亿富豪的对话，看影响成本竞争力的影响因素

案例2：xx商业发展项目结算超合约价34%之原因和责任分析

案例3：老法师写的《商业综合体项目投资管控和合约管理》，有什么不足？

提问/交流（1）

三、项目前期-产品策划

（投资决策-产品策划-土地拓展-方案报建）

1、风险和影响因素

规划指标-租售比、交地标准、车位配置、区位交通、市政设施等；

商业定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等；

建筑方案-可租售比、建筑体型、高宽比、（写字楼）得房率、机房面积占比；

地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度

分期开发及现金流管控策略

案例4：绿D项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用

案例5：yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响

2、管控策略

拿地功夫：力争优惠政策

竞品调研：产品策划/土地价值最大化；

商业自持项目成本优化策略：不同区位/品牌开发商/周边配套/开发进度/租售价格等情形下的成本对标、成本适配和价值工程分析；★★★

流程再造：招商、税筹、样板、招采之前置；

协同设计：设计统筹，用好并充分发挥设计顾问的作用；

设计顾问团及其选择（价值工程应用）★★★

设计与专业顾问整合（1）：包括计划管理、设计任务书、BIM与信息共享平台；

设计与专业顾问整合（2）：设计合约规划、合约管理及顾问团整合、履约评估；

案例6：广州/澳门商业综合体项目-设计、成本、招采与招商等职能的协同和预控方案

3、确定管控目标

编审流程（升级版）

怎样采集、清洗商业项目-裙房商业、写字楼、酒店、公寓-设计、配置标准和成本对标数据？

设计指标的审核与验证★★★

（向老板及公司管理层汇报设计方案前，设计 成本 审计部须事先准备的事项）

商业项目建安费测算难点与错误解析

建立起（商业项目）的基准预算

目标成本考核责任书（分阶段和部门）

成果分享：超高层（240-632m）结构及垂直交通设计指标比较

案例7：商业综合体项目评审会-设备用房面积、裙房净可租比

四、设计阶段

1、常见的风险

（传统设计院的缺陷、设计增值、进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM应用等）

2、管控策略

化被动为主动，任务书必增项；★★★

延伸顾问服务，参与全程咨询；

强化管理前置，开展方案比选；★★★

加强协同设计，减少变更损失；

顾问交叉评审，持续设计优化；

加强过程评估，无功就是有错。

案例8：设计统筹和协同设计计划

案例9：写字楼标准层层高、结构活荷载、室内温度取值-招商和成本大PK

案:10：桩基/地库梁板/超高层结构/幕墙/垂直运输等多方案价值工程比选

案例11：设计顾问工作履约（过程）评估

五、招标阶段

1、常见的招采风险（恶意低价竞争、不平衡报价…）

2、管控策略

发挥供给侧价值，持续成本优化，试行优化设计 施工的EPC模式★★★

知己知彼-你不可不知的（乙方）投标策略和索赔方法★★★

改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合

减少暂定价-模拟清单的过程认价策略

总包与指定分包的利益平衡- FIDIC的局限性&英联邦JCT合约介绍★★★

案例12：对付恶性低价竞争/高价索赔之利器-经评审的合理最低价定标法★★★

案例13：复杂专项工程-技术/商务标评审之价值工程分析法应用★★★

案例14：总包和指定分包工程的分工和管理职责

附送/成果分享：幕墙工程（深化设计 施工组织）价值工程评审

六、施工及竣工交付

1、常见的成控风险-变更黑洞、结算争议、小业主装修及拆改建

2、管控措施

数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控？

动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧★★★

成本预警

全专业管理后评估

案例15：上海、北京超高层项目/成本超支原因分析

案例16：香港恒J、中L的成本动态报告

附送/成果分享：

成本变动原因分析作业指引

各专业管理后评估作业指引。

七、总结

1.您多次参加培训，为什么贵司投资绩效提升不明显？

2.开发运营体系对标&诊断及全面提升策略

3.课后跟进及重点关注事项-设计和成本数据如何沉淀及价值变现？