课程背景
项目管理是战略管理落地的最佳实践，越来越多的行业和组织希望借助于项目管理提升管理效率，完成战略目标，从而达成组织的使命，实现组织的愿景。2017年，奥巴马执政的美国政府把项目集管理提升到国家高度，以立法彰显项目管理的重要性。但现在很多企业仍然在摸着石头过河，不断在重复别人犯过的错误，付出了高额的代价，还面临着项目难以验收、难以回款等一系列威胁企业生存的问题。
本课程从华为、中兴等国内外项目管理的最佳实践出发，通过案例详细讲解项目管理的应知应会，对项目管理从组织和个人两个方面进行详细讨论和分析，让学员充分了解项目管理与哪些因素有关，组织应该如何进行项目管理体系的建设，从哪些方面着手，达到什么目标。
以96亿国内外项目管理实战经验，横跨通信、地铁、移动增值业务、电力、物联网、工业互联网、新能源、智慧城市等8个领域，耗时7年，出版项目管理专著《看清这只麻雀——项目管理杂谈》，理论与实际相结合进行授课。训练营将对学员提交的真实案例进行深入分析，让学员即学即用，快速提升项目管理水平，提高项目交付能力。
课程特点
授课形式：理论讲解 实战演练 学员案例分析 互动答疑
突出理论依据，强调知识理解，通过实战案例分享、学员案例分析、实战演练和互动答疑对学员多维度赋能，让培训收益最大化，其中理论讲解25%，实战演练25%，学员案例分析35%，互动答疑15%。
课程收益
1.咨询式互动教学，以学员提交的案例进行分析讲解，学以致用
2.了解任务驱动模型、执行力的来源与项目管理体系
3.掌握干系人识别的IPAD方法
4.了解三大核心思维，七个核心能力
5.掌握两项关键工作和一个基本原则
6.了解供应链、成本和质量管理的重点
7.掌握项目管理中的责权利
课程模式
1.实战案例分享
2.分组实战演练
3.学员案例分析，学员在课前提供10个真实案例（案例请采用化名）
4.互动式答疑，学员在课前提出自己最关心的问题
学员对象
1.项目经理、技术骨干、优秀员工、后备干部；
2.各职能部门经理；
3.PMO成员。
授课时长：系统学习2天（12课时）
课程大纲
第一讲项目管理的应知应会（1h）
1、什么是项目管理？
实战演练1：用自己的话阐述什么是项目管理？（3min）
2、现代项目管理的起源与发展简介
现代管理的基础-关于人的假设
现代项目管理时间简史
项目管理与孙子兵法
3、项目管理体系
PMBOK的五大过程组与十个知识领域
项目管理体系模型（原创版权内容）
执行力模型（原创版权内容）
任务驱动模型（原创版权内容）
3721模型（原创版权内容）
4、影响项目管理成功的因素
实战演练2：分组讨论并总结（5min）
The Standish Grop的调研报告
案例分享1：Telkom BAT-中兴通讯最佳实践
案例分享2：Indosat运维托管-中兴通讯最佳实践
第二讲项目管理体系的基础与核心（1h）
1、企业文化是项目管理成功的基础
企业文化的组成
项目管理在企业文化中的根植
案例分享3：X公司海外办公用品管控
案例分享4：H公司不打粮食的论调
2、传统组织结构的困境与组织结构的创新
沟通的漏斗模型
部门墙的形成
华为中兴项目管理铁三角组织结构的创新
案例分享5：Telkom BAT-中兴通讯最佳实践
3、工作流程的标准化与优化
项目全流程管理
项目交付流程的标准化
企业工作流程的优化及其注意事项
实战演练3：项目采购流程的三点优化
案例分享6：合同评审对项目交付的重大影响
第三讲项目管理体系的配套建设（1h）
1、项目管理正确的标准观
本行业有哪些标准？
企业标准与行业标准的对比分析
标准引领的意义
案例分享7：某项目设备的在线率对行业的改变
2、规章制度的设置要点
规章制度与企业管理水平的同步
规章制度与工作流程等因素的相关性
案例分享8：中兴通讯制度优化设计
项目复盘制度的设计与企业过程资产
项目应收账款回款制度的设计
3、数字化是项目管理的最终体现
信息化与数字化
数字化与企业过程资产
项目管理全生命周期数字化建设要点
实战演练4：如何让高层重视项目的重大问题（3min）
案例分享9：自动化可视化的管理驾驶舱
第四讲执行力体系建设（1h）
1、人力资源管理
人力资源管理的重点
项目经理的招聘与培养
2、职业跑道建设
职业跑道的规划与建设要点
项目经理岗位等级的划分与岗位职责说明书
案例分享10：项目相关岗位职责说明书
3、项目管理的责权利
责权利的全覆盖
项目经理的责权利
实战演练5：项目经理的责任与权力分析（20min）
案例分享11：项目经理的4个基本权利
第四讲产业链管理（1h）
1、供应链管理
供应链管理的内容与方法
供应商资源池的建设
分包商资源池的建设
实战演练6：项目的物流管理应该考虑哪些因素（15min）
案例分享13：巴基斯坦光伏本地供应链建设
2、合同管理
合同管理的组织结构设计
合同管理的注意事项
合同管理的全流程优化
数字化的合同管理与成本数据库
案例分享14：成本数据库与采购的联动
第四讲项目的干系人管理（2h）
干系人管理，孙子兵法用四个字就说清楚了：知己知彼。
1、干系人的识别方法
干系人管理的内容
干系人的识别与IPAD方法（原创版权内容）
实战演练7：项目的干系人识别（8min）
案例分享15：智慧龙华项目回款的干系人识别
2、沟通管理的理论与技巧
沟通管理的拉宾原则
人格结构理论
彼得原理
约哈里窗户
沟通管理的注意事项
案例分享16：中兴通讯印尼Telkom某高层沟通案例
3、有效管理干系人的参与
IPAD方法与换位思考
案例分享17：中兴通讯印尼某项目最佳实践
第五讲如何制定有效的项目计划（2h）
《孙子兵法》的九地就是项目的不同类型，不同类型的项目自然就有不同的实施策略。而九变自然就是项目执行过程中遇到不同的问题，要能根据实际情况进行灵活处理。行军的九种情况则是我们制定计划需要考虑的方方面面的因素，良好的计划就是成功的保障，我总结为十面埋伏，任何一方面的疏忽，将带来难以估
量的后果。
1、影响因素的十大埋伏
1.1干系人管理
1.2类似经验
案例分享18：Invar钢焊接工秦毅
1.3、流程和制度
项目管理需要关注三流：信息流，物质流和管理指令流。光伏电站项目的相关流程。
案例分享19：某15万元工业互联网项目交付长达半年
1.4、相关的知识和技能
行业的应知应会是项目管理顺利交付的基础
案例分享20：中兴通讯智慧城市团队的IT技能
1.5、标准和模板
一流的企业定标准，业务模型模块化、标准化，WBS标准化，项目交付流程标准化
案例分享21：武汉地铁无线专网通信
1.6、关注点
案例分享22-23：胖东来、华为俄罗斯案例
1.7、项目自身因素
项目的背景、范围、技术方案、合同、概预算等
案例分享24：印尼MPP2项目的物流计划
1.8、风险的识别
行业经验和组织过程资产是重点
1.9、相关的工具和方法
道理是相通的，方法不在多，而在于熟练，例如5W2H，SMART，5WHY，关键路径，网络计划等方法
1.10、WBS分解的基本原则
案例分享25：中兴通讯印尼最佳实践Telkom BAT
2、项目的整体管理
项目的人力资源管理
在企业有限的资源条件下，借助外部力量是必由之路
项目的财务计划与项目四算的管理方法
项目的采购与物流计划
案例分享26：智慧龙华的外部力量
4、项目的范围管理
合同范围与项目责任矩阵
项目需求调整与变更管理
案例分享27：某非洲项目31次变更的原因
5、项目的进度计划
合同工期与项目计划
甘特图与网络计划
里程碑计划与关键路径
案例分享28：某光伏项目的变压器
6、项目的成本管理
全成本的管理理念
项目的成本控制要点
实战演练8：项目的成本比重分析（3min）
案例分享29：项目供应链管理
7、项目的质量管理
全员质量的管理理念
质量管理的全流程差异分析
案例分享30：光伏支架的设计质量
8、项目的风险管理
风险管理的内容与方法
风险管理的能力要求
光伏项目风险管理的要点
第六讲项目的交付过程控制（1h）
1、项目进度控制方法
里程碑控制法
关键路径控制法
2、项目进度控制要点
问题跟踪处理
问题升级处理机制
实战演练9：大数据调研效果差（3min）
案例分享31：客户要求采购竞争对手的产品
项目进度的沟通与汇报
区分项目的汇报对象和汇报层级
项目汇报的常用方式、方法
项目的周例会与月例会汇报要点
项目汇报的注意事项
案例分享32：某智慧城市项目进度日报
第七讲学员案例分析与答疑（1h）
1、学员案例分析
学员XX案例1分析
学员XX案例2分析
学员XX案例10分析
2、答疑
学员工作中遇到的问题答疑
