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白洪山

中高层管理者组织执行力提升

白洪山 /

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课程目标

帮助中高层管理者获得组织执行力提升的大画面和相关技能: 1.建立组织能力的概念;理解提升组织执行力与组织系统建设、企业文化建设、组织领导力提升、组织变革管理的关系; 2.掌握构建战略导向的组织系统、建立与组织系统对接的人力资源管理系统的知识和方法; 3.掌握战略导向的企业文化建设的基本方法、建立落实企业文化的人力资源系统的知识和方法; 4.了解企业转型变革的基本规律、问题根源,掌握领导和管理组织转型变革的基本知识和方法; 5.了解组织领导力提升的基本理念,掌握以管理团队的领导力推动组织执行力提升

课程大纲

**五个板块的内容,勾画出提升组织执行能力、推动转型变革的大画面,给出每个关键部分的提升路径、基本方法和知识技能。
**部分、建设战略导向的组织执行能力(0.5天)
1.为什么要提升组织执行能力?
 新环境下企业成功所必须遵循的新规则
提升组织系统执行能力——狭路相逢强者胜!
 战略执行与组织系统能力
2.为什么转型期尤其要关注组织执行能力?
1)变革带给老板的困惑:
 为什么新的战略执行起来总走样?
 为什么新的战略制定后,绩效目标总达不成?
 为什么部门配合协调变差、运营效率在下降、成本升高、目标却没达到?
 为什么组织膨胀,人员增加,战斗力下降,员工不像以往那样积极主动?
2)关注企业困惑问题的根源:“组织/效能执行能力”是个系统工程
3.什么是衡量组织执行能力的关键指标与关键要素?
 衡量组织系统能力的四维模式
 组织能力提升的四正确要素
 组织能力提升的涡轮驱动模型
 组织能力体系建设模式《SP-GAME》
第二部分、组织系统建设与人力资源管理(1天)
1.确保作正确的事——战略牵引系统与目标资源系统
1)战略牵引系统与人力资源体系
 战略牵引意义、作用与构成
 战略牵引系统管理流程
 战略牵引系统与三维KSF、KPI
 审计对照(发展战略定位/文化价值取向自测表)
2)目标资源管理系统与人力资源体系
 目标资源管理系统意义、作用与构成
 目标资源系统管理流程
 目标资源系统与绩效管理指标体系
 审计对照(目标自测表、计划自测表)
2.确保用正确的方法做事——流程管理系统
 流程管理系统与企业价值链管理
 三维流程管理与人力资源体系
 流程管理系统与管理流程
 流程责任体系与部门定位和岗位职责
 审计对照(流程系统、流程职责自测表、工具/方法自测表)
3.确保用正确的人做事——匹配组织系统的员工能力管理
 组织能力系统与企业任职资格体系
 组织战略导向的人力资源管理体系
 战略人力资源管理流程(用正确的人、确保正确的用人)
 审计对照(任职资格/行为标准自测表)
4.确保事情做出正确结果——激励系统与企业文化系统
1)激励系统与人力资源管理
 激励系统的三力模式与员工行为管理
 战略导向的监督考核体系
 培训辅导体系与组织系统能力
 战略导向的考核激励系统
 审计对照
2)企业文化系统与人力资源管理
 企业文化系统管理流程(三位一体的文化体系、领导推动提升渗透力)
 审计对照
第三部分、企业文化建设与组织能力(1天)
1.组织变革的企业文化挑战
 为什么要注重企业文化建设
 企业决策层的文化疑惑
2.企业文化的内涵与实质
 企业文化的概念与内涵
 企业文化建设关注的实质
3.企业组织能力与企业文化
 企业组织能力的实质
 企业文化建设的模式与指标
 构建组织能力导向的企业文化体系
 丰田公司文化模式分享
4.企业文化转型的误区
 企业文化转型的四种误区
 文化转型关注的焦点与系统
5.企业文化转型的《SPGAME》方法
 《SP-GAME》方法的系统要素
 各系统要素在文化建设中的运用
 案例解析:联想文化的转型系统
6.影响文化转型的三个问题
 认识组织变革的特殊规律
 消除组织变革的组织阻力
 消除组织变革的员工阻力
7.解决企业购并中的文化冲突
 企业购并中的文化挑战与误区
 关注文化建设的核心工作
 抓住解决问题的正确切入点
 案例分析
第四部分、提升转型变革的管理能力(1天)
1.战略变革中通常会犯的错误:“ 视而不见、见而不行、行而不达”
 缺乏共识,也没有有力的变革领导团队
 低估企业远景的重要性,也未作充分沟通。
 战略模式的调整,只停留在文本上,或者只有少数人知道
 没有建立支持新模式新的经营理念、组织系统,缺乏激励机制、流程责任、和领导推动
 只关注组织结构上的变革,忽视员工的认同,坐视问题丛生
 沦于空洞的口号、扎根不实。大部分管理者和员工还在按照旧有的习惯于方式。。。。。。。
2.战略变革的本质是组织变革
 变革成为转型战略的形成过程
 战略变革的关键:KSF和KPIs得到员工行为的支撑
 企业战略变革的实质是:变革组织内员工的有效行为
3.组织变革中的阻力透视
 面对变革时员工的情绪反应与对抗
 改革采纳的生命周期与业绩变化
 不同层面员工队伍的交错的表现
4.组织变革阻力原因分析
1)组织阻力与原因分析
2)组织硬件阻力、组织软件阻力
3)消除组织系统阻力的解决思路
4)个人阻力与原因分析
 员工个人阻力分析:外部利益阻力和心智模式阻力
 消除员工个人阻力的解决思路
5)克服变革阻力的具体方法举例
 推动组织成功变革的《视见行模式CBA 》
 组织变革是组织转变与员工的改变的平衡过程
 组织变革要融入日常的人力资源管理工作中
5.推进变革的基本流程与方法
 推进变革的基本流程、模式与方法
 变革三部曲与成功变革的八要素
 以《SP-GAME》为基本框架系统考虑
 促成变革成功的关键因素和步骤提示问题(举例)
 推进组织变革工具与需要注意的问题
6.组织变革案例分析
 GE变革的宏观框架与微观推动模式
 国内某大型医药企业战略转型组织执行力提升
第五部分、提升管理者的组织领导力(1.5天)
1.中国企业对领导力的要求特点
1)竞争环境与领导力发展趋势
2)什么是企业的组织领导力?
3)为什么要提升组织领导力?
i. 组织阶段与领导力的基本要求
ii. 管理职责对高层领导力的要求
iii. 组织能力对领导力的基本要求
4)转型企业的领导力挑战与困惑
5)问题展示与研讨
2.中国企业“组织领导力”提升的关键
1)影响组织领导力提升的基本要素
i. 组织领导力关注的核心范畴与影响因素
ii. 提升“员工内在动力”关注的五个主题
iii. 提升“员工内在动力”的五种领导行为
iv. 提升“组织系统影响”的六个能力体系
v. 信任与“适应变化”是卓越领导力的基础
2)三维模型与组织领导力体系
3)明确组织领导力的标准与模式
4)案例分享:组织领导力提升需求分析
3.如何建立领导力提升的行为标准模式
1)组织领导力标准模式的来源
2) “组织领导力”标准模式的建立流程
3)“组织领导力”行为标准模式的分解
4)案例分享:建立集团的领导力提升目标
5)变革期间如何提升领导力标准的认同度
6)案例分享
4.建立领导力提升的责任体系与组织环境
1)领导力各模块的提升流程与角色责任
2)系统规划组织领导力的提升与发展
3)建立持续提升组织领导力的文化与机制
4)构建企业的组织领导力发展平台
5)案例分享、问题讨论
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