[**部分] 采购成本分析
1、 采购价格的全面认识
（1）采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别
――常识和误区
（2）全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
（3）别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释
（4）如何应对强势、单一、垄断供应商的超高价格
２、采购价格分析
（１）供应商的报价的模板
---如何设置
---如何让供应商很主动或很配合的去填写
---我们如何使我们的数据得到供应商的认可
案例：供应商大会的秘密
（2）采购价格的组成：费用、成本、税金及利润
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
（２）对报价进行专业的渗透性分析
――报价分析，点对点的分析（point to point）
“Ｋ”线图分析――马尔斯通曲线的彻底应用
――财务分析之变动成本分析：
材料分析，期货和现货的分析；溢价与折价的分析
部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．
――财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么
――技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升
――MOQ：如何制定MOQ的价格，达到真正自己控制的目的
――固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
（３）杜邦分析
――如何**数据分析来拉长我们的帐期，供应商的帐期分析（payment term）
――如何让供应商给我们备库存，**数据分析来到目的
３、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析－ＱＣＤＳＯ
（１）Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整
（２）Ｃ cost 成本分析，是否有小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
（３）Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
（４）Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，好是佳时间
（５）Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．
（６）单一供应源不存在价格分析
[第二部分]
一、关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商
--**象限：放弃
--第二象限：引导
--第三象限：控制
--第四象限：帮助
二．核心----供应商绩效管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
1. 总体情况(15)
2. 生产制造(15)
3. 质量(20)
4. 技术\研发(15)
5. 物流交货(15)
6. 原材料采购(5)
7. 合作程度(10)
8. 生态(5)
----总分100分，质量为**档次，
三．供应商交期管理
1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
--驻厂（in house）
--弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵
--备库存或VMI(vendor management inventory)
3.交期不准确下的应急方案的制定
三．供应商质量管理
1．SQE在公司的定位及职能表现
2．实施供应商质量管理的条件
3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
--SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
--PPM法则使用的局限性分析
[第三部分]优势谈判与合同控制
1、优势谈判
（1）谈判有误区，误区在哪里
（2）谈判需要筹码，我们需要什么样的筹码，我们的筹码在哪里
（3）谈判的团队怎么去搭建
（4）谈判的**必杀----报盘,让供应商彻底绝望
（5）优势谈判的技巧，如何做到全攻全守
----听，如何**听来获得大量的表格和数据，为筹码打下良好的基础
----退，以退为进，迂回的进攻，绵里藏针
----放，让供应商先报价，找准机会彻底击垮供应商
----演，学会角色扮演，记住，采购不是全能，你不可能什么都懂，为什么不做角色互换，痛击供应商
总结：我希望每个人具备数据采集和分析能力……………
2、与供应商协同与提升及合同的制定
（1）如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势
如何建立供应商联盟
如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益
如何与核心供应商建立共同的质量文化
（2）什么是即插即用（plug and play）的合同模式
制定合同的出发点分析
合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要
应该把合同拆解，方法及作用
国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱
