1.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和方法； 2.通过对战略转型理论的讲解,掌握战略逻辑,有效战略管理； 3.提供了战略转型的工具与方法；

课程大纲：

一、企业绩效函数
1企业绩效函数
1.1 企业的本质一：资源配置性
1.2资源的稀缺性、战略与运营关系
1.3战略是资源配置方向、比例结构和顺序等决策逻辑
1.4资源的来源与企业的本质二
1.5企业的核心问题：如何做大蛋糕和合理分配蛋糕
1.6企业的目标与企业绩效函数
1.7 A0与创业期的战略逻辑
1.8战略管理是接力赛跑而不是百米冲刺
1.9什么是转型
1.10企业转型三部曲：战略转型、管理转型和治理转型
1.11 案例：姚明、TCL、联想、娃哈哈、爱多
1.12 讨论：为什么娃哈哈与达能之间斗争这么厉害？

二、战略转型
2战略转型
2.1 战略转型及其差距分析、阻力分析
2.2 为什么要战略转型
2.3 什么时候该战略转型
2.4 战略转型的路径选择
2.5 案例：邓小平、海尔国际化、吉利汽车、中国电信、光大银行
2.6 互动：以中国电信转型为案例,并且进行差距分析和阻力分析

三、客户偏好
3客户偏好
3.1客户偏好与客户需求的区别与联系
3.2 企业竞争力公式与获得竞争优势的主要路径
3.3 战略管理的“一个中心，两个基本点”
3.4 寻找客户偏好的六大实战技法
3.5 案例：曹操、松下电器、壹咖啡、广东发展银行等
3.6 讨论：选择诺基亚和三星的理由

四、企业能力
4企业能力
4.1能力概念
4.2 能力要素五层次
4.3 能力要素与战略联盟或外包
4.4 能力分析
4.5 案例：耐克、索尼爱立信、携程网、香港利丰等
4.6 互动：结合前面互动内容，讨论企业的能力要素如何确定

五、战略转型及其规划
5战略转型
5.1战略转型的哲学命题
5.2 战略转型及其规划内容
5.3 案例：某包装集团、某汽配公司等
5.4 互动：结合企业自身实际，进行战略转型设计

六、战略转型分析
6战略转型分析
6.1战略加法减法合并法
6.2 现有业务的战略减法及其分析工具：波士顿矩阵等
6.3现有业务如何做战略合并法
6.4 现有业务的战略转型路径：产品结构转型分析和地区结构转型分析
6.5 战略加法与未来业务设计：客户偏好分析（略）
6.6 案例：某包装集团、某汽配公司等
6.7 互动：结合企业自身实际，进行战略加法减法合并法分析

七、战略规划
7战略规划
7.1 战略分析：宏观环境分析、中观产业分析和微观企业分析
7.2战略分析工具：PEST分析、产业结构与演进趋势分析、竞争对手分析、SWOT分析等
7.3战略方案、商业模式的评估及其工具介绍
7.4如何制定有效愿景和经营理念
7.5战略目标与平衡计分卡的运用
7.6投资比例结构和发展顺序评价及其制定
7.7战略转型过渡期的安排
7.8差距分析：资源和能力分析
7.9战略计划与职能部门主要战略举措
7.10有效战略转型的基本原则和战略控制方法
7.11 案例：某包装集团、某汽配公司等
7.12 互动：结合企业实际，进行战略规划模拟

八、战略管理高级版
8战略管理高级版
8.1高效战略与低效战略的判别
8.2 成功战略九法则
8.3 构建进入壁垒阻止竞争的方法
8.4 事前控制系统
8.5 价格战与中国企业战略转型
8.6 战略管理的哲学思考
8.7 平台战略
8.8 治理转型