**部分：走进管理 –管理内涵及管理角色认知

1、 成在管理，败也在管理：管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营；

1. 案例：一个汽车工厂起死回生的案例启示；

2. 案例：通用电气的领导力计划；海尔的管理责任；华为的管理职业化；

3. 案例启示：管理效能是企业大的生产力；

2、 知己知彼，管理者需要做些什么：管理要务分析；

1. 案例：我很“忙”我很“累”但为何总是效果平平？

2. 走出“瞎忙”怪圈 -- 管理者如何才能忙出方向，忙出结果？

3. 大方向决定小方向 -- 基于企业战略的组织绩效体系分解；

4. 现场讨论：如果要给管理一个定义 – 揭示管理实质和管理核心要素；

5. 管理者是组织绩效的绝对保障者 – 管理者的角色与职责认知；

i. 现场讨论：从员工到管理者，在角色和立场方面都有哪些不同？

ii. 承上启下：上情下达，下情上传；

iii. 左膀右臂：组织目标与绩效的绝对保障者；

iv. 多重角色：代言人、桥梁、镜子、催化剂；

v. ……………………………………;

6. 案例与现场讨论：基于多重角色需要，胜任的管理者需要配备哪些核心素质与能力要项？

他山之石 - 全球成功管理者的25胜任要项；

第二部分：决胜领导力 – 团队目标与绩效管理技巧

1、 众多企业成功启示：企业管理就是绩效管理；

2、 绩效管理只是人力资源部门的事吗  - 绩效管理：管理者的圣杯；

3、 管理如何有效 - 进球才是硬道理（以绩效论英雄，以结果论成败）；

4、 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；

5、 走出绩效管理误区 -- 如何避免绩效考核成为“双刃剑”；

6、 揭示绩效管理真相 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图解；

7、 不要本末倒置 – 基于考核但必须高于考核的绩效过程管理；

8、 做下属的绩效伙伴 - 部门经理/主管在员工绩效管理中的4角色；

9、 团队目标与绩效管理要务

a) 沟通真的很重要 - 做好目标实施的前、中、后沟通；

b) 如何让部门目标终能落地 -- 基于岗位职责分析的团队目标制定与目标分配；

c) 从目标来，到指标去 – 绩效考核指标设立的5大原则；

d) 好记性不如烂笔头  -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；

e) 管理小工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；

f) 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；

g) 清理绩效障碍要及时 - 发现问题及时反馈，及时处理；

h) 问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型；

i) 如何使考核更具实效性和激励性？ -- 考核常见问题和误区分析；

j) 公正是员工努力工作大动力之一 - 在绩效管理过程中如何尽可能的做到公平？

k) 现场讨论：如何把“胡萝卜”用得恰到好处？如何有效运用“大棒”？

l) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励的尺度把握； 

m) 找到“病根”，对症下药：员工低绩效诊断的方法与工具；

n) 处理员工绩效问题的3大步骤与5大原则；

o) 员工需要一个透明的反馈 – 绩效正式面谈的方法和技巧；

p) 总结是为了更好的进步 – 如何让员工更愉悦地接受考评结果；

q) 考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与问题改进；

r) 目标的回顾与总结 – 新一轮PDCA循环的开始；

 

第三部分：决胜激励力 – 部属激励技巧

1、 讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？

2、 从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源；

3、 赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论： 软性/精神激励的效果更长久；

4、 激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a) 胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；

b) 案例：科技创新加分与拾金不昧；

c) 案例：奖对人了吗？

d) 大棒有时候很有必要，但一定要慎用；

e) 案例：有人真的下岗了；

f) 公正是考核的初衷，也是考核的归宿；

g) 案例：小赵近比较烦；

h) 公正是大的动力：公正也是激励之本； 

i) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握； 

5、 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？ 

6、 不要因为你是上司：部属的多元化激励手法及运用；

i. 把下属当人看：控制好你的情绪；

a) 杜绝办公室里“情绪”暴力：如何避免对下属不必要的伤害；

b) 杜绝办公室的冷暴力：如何善用你的积极情绪感染下属；

ii. 经营你的员工情感与信任账户；

a) 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；

b) 严中有爱，既要做严父也要做慈母；

c) 敢于担当，勇于负责；

d) ……；

e) ……；

7、 批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？

8、 治众不治人：怎样的发火方式更有效？

i. 事出有因；

ii. 就事论事；

iii. 不能上升到人格问题；

iv. 对较亲近的下属可一对一；一般好为一对多；所谓“治众不治人”；

 

第四部分：决胜培养力 - 部属培育与辅导技巧

1、 员工进入组织后的的职业生命周期：

i. 初进入这个组织；

ii. 从新手成长为熟手；

iii. 从专才逐步转变为通才；

iv. ……；

2、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色； 

3、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

i. 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；

ii. 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；

iii. ……………………………………;

iv. ……………………………………………………;

4、 不求一夜富，但求十年成：帮助部属立志；

i. 你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道

ii. 适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；

iii. 目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；

iv. 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；

5、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

i. 新员工；

ii. 有相当工作经验的年轻员工；

iii. 老员工；

6、 给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；

 

第五部分：决胜高效率  - 时间管理与授权委派技巧

1、 开启思维：透过研究数据看到的现象；

2、 观念革命 - 如果你不去控制生活中的事件，你将被这些事件所控制；

3、 把你的工作变为具体的计划 - 制定工作计划的关键要素；

4、 管理小工具 - 各项计划实施的PDCA法；

5、 操作实务 - 为你的工作列出计划表；

6、 月工作计划表/周工作计划表/日工作安排表的设计与应用；

7、 一星期时间总结表的设计与应用；

8、 管理者的时间管理案例：曹睿的困惑：我真的忙不过来了吗？

9、 警惕计划实施过程中的拦路虎 --各种常见的管理“时间杀手”；

10、 时间管理的大石头效应 – 如何学会系统思考，统筹分配你的时间？

11、 化繁为简为真智慧 -- 简化、细化工作事项的ECRS法则；

12、 如何避开时间杀手 – 有效时间管理8大黄金法则；

13、 管理误区：陈浩的委屈  -- 为何我两头受气？

14、 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；

15、 授权需要把控哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？

16、 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；

17、 授权也是一种激励 -- 管理者的授权委派10要诀；

18、 训练你的部属面对问题解决问题的能力  - 员工训练6步法；

19、 授权是建立信任的系统工程 – 提升团队整体能力导向的授权“TACCC”模式；