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陈恳

房地产标杆企业“五维管控模式”

陈恳 / 中国房地产标杆管理研究讲师

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课程目标

“精细化是房地产企业未来十年的必经之路。”把品牌、资金、人才整合到一块的“管理模式”,这才是他们其出奇制胜的“法宝”!本课程提供了很好的思路。

课程大纲

 

培  训  大  纲

导论:如何应对房地产市场宏观调控形势下的“市场拐点”?


议题

主要内容


议题一:如何认识中国房地产市场的发展趋势?


一、影响房地产市场发展的五大趋势 :

1、房地产在国民经济中的比重

中美房地产对国民经济增长贡献率比较

2、城市化进程中的发展速度; 

中欧城市化发展进程各阶段特点比较


中国首都圈、长三角、珠三角城市化比较

3、人均GDP的增长比例;

中日人均GDP比较分析

4、人口红利和年龄结构分析; 

5.其他因素的相互影响分析。

议题二:中国房地产市场出现了哪些拐点?

二、中国房地产市场出现的五个“拐点” 

1:从区域发展来看,以核心城市为依托的六大板块是当前的主要市场,且呈现出明显的由东向西、由南向北梯级发展态势

2.从产品结构看,住宅开发在房地产开发投资中的比重超过65%,住宅销售面积占总销售面积的89%,是房地产市场重要的组成部分

3.从产业发展周期看,正在从开发/产品型向投资/资本运作型转变

4.从发展趋势看: 2005年后行业整合加剧,房地产企业正以每年40%的速度锐减……

5.从宏观调控政策看:中国的市场经济是政府主导型市场经济,因此,房地产市场面临的主要风险将是政策风险。

议题三:怎样解读国家的宏观调控政策?

三、政府限制商品房市场的政策措施: 

1限制土地开发期,二年未开无偿收回

不交清全款,不能获得士地证

2.上调存贷款利率和存款准备金率;

提高开发商贷款门槛和还贷压力;

3征收闲置土地所得税、房产交易税

四、政府刺缴保障房市场的政策措施: 

1 出台刺激保障房土地优惠政策

明确高品房、保障房用地比例和面积

2 出台刺激保障房的信贷优惠政策

降低保障房贷款利率和还款条件

3出台刺激保障房的税收优惠政策

免征廉租房租金营业税、房产税

议题四:如何 识别保障房市场的利弊?

五.房地产企业未来面临的两大选择

中小企业参与70%保障房市扬

大企业角逐30%商品房市场

2.保障房市场的4个不确定因素

目标比例如何制定? 钱由那里来?

事由谁来干?利益分配如何调整?

3参与保障房市场的5个利弊分析

4保障房市场是“陷阱”还是“馅饼”

保障房的利润有多大3%-20%?

5 如向划分房地产市场的“三个世界”?

议题五:怎样在挑战中提高竞争力?

六、大企业面临的挑战和需提高竞争力

1大企业在商品房市场上面临4大挑战

融资渠道 业务结构 区域拓展 管控模式

2大企业应着力提高的4大核心竞争力!

融资能力 资金周转率 生产率 规模增长

七、中小企业面临的挑战和需提高竞争力

1.中小企业在保障房市场上的4大挑战

生产方式 供求关系 商业模式 管理模式

2.中小企业应打造的4大核心竞争力

专业人才 标准复制 客户细分 资源整合


结论


不管是大房地产企业,还是中、小房地产企业,在出现房地产“市场拐点”之后,都需要及时采取措施,应对由此引发的“管理拐点”!



一维:管心____文化管理:

让企业文化像宗教一样凝聚人心

议题

主要内容


议题一:为什么要建立企业文化?


1.企业转型期存在的共性问题:

很多企业把主要精力用在经营管理上,

却往往忽略了解决办企业的根本问题:

2、对企业文化认识的“四大误区”

3、为什么说企业文化是管理高境界?

案例:新木桶理论;


4:企业文化在企业发展不同阶段的作用 

5:怎样制造企业的“精神原子弹”?

6:卓越企业都有卓尔不凡的企业使命

案例:七大地产标杆企业的使命;

(万科,金地,万通,华侨城,华润置地,新鸿基地产,长江实业)


议题二:什么是企业文化?

1为什么说文化是企业与员工的心灵契约

2:“心灵契约”与“经济契约”的区别;

3:“心灵契约”的三大效应: 

4.“心灵契约”的三个核心问题

6:选择一个企业就是选择一种文化;

案例:万科金地文化塑造的员工性格

7.建立“心灵契约”的“四部曲”: 

游戏:大雁南飞;

议题三:如何提炼企业理念?

1 收集、积累文化素材的三大渠道——

2:提炼理念的原料、工具、方法、过程

3:构建文化理念大厦的五大要素;

使命、愿景、企业精神、组织理念、员工操守

案例:万科:每年一次的头脑风暴活动

金地:全员参与创作《金地之道》

6:卓越理念的八大标准:

人性、个性、针对性、实践性、开放性、

哲理性、审美性、认同性

议题四:如何将企业理念内化于心?


1:理念内化于心的四大要点;

2:企业领导人角色新定位——制定愿景;

3:美好愿景的六大特征;

案例:四大地产标杆企业的愿景展示;

(万科,金地,奥园,万通)

游戏:画出您心中的愿景;

4:企业的精,气,神——企业精神;

案例:四大地产标杆企业的企业精神;

(万科,万通,奥园,金地)

5:如何塑造企业员工的行为模式?

案例:金地如何把理念内化于心? 

案例:万科先“万科化”、再专业化

议题五:如何将理念固什于制?

1:管理至高境界:文化“联姻”制度;

2:三大因素决定固化于制;

3:如何将理念融入到管理制度中?

案例:某公司理念“化虚为实”的过程

4:金地奖项设置凸现价值理念

5:如何将理念融入到传统节日中:

案例:万通感恩, 日、反省日;

6:如何将理念融入创新中?

案例:万科如何用主题年强化企业精神

7.文化主题年的本质;

议题六:如何将理念外化于行?


1:怎样迈过“说”与“做”这道坎;

2:文化传播的原则:从上到下 

3:企业文化如何外化于行?

A:企业首脑做牧师;

案例:万科领导人的文化传播角色扮演;

B:管理人员人人做“文化大使”

C:处处营造“企业文化场”

D: 举办文化活动的类型

案例:企业文化环境的营造方法

企业文化活动开展的方法;

E:文化的“磁场效应”

4:企业文化开展的四大注意事项; 

结束语

企业文化的“管理真言”:

企业文化不直接解决赚钱的问题,但解决企业能不能持续赚钱的问题。





二维:管赢____战略管理:

让企业发展像有“航海图”一样永不迷航


议题

主要内容


议题一:中国房地产企业战略管理目前存在及今后要解决的主要问题


1房企在战略管理上存在的核心问题

2怎样理解企业战略与使命愿景关系

3如何掌握制定战略的“四定原则”

4房企实行战略扩张的5个基本条件


5从“地产暴利”过渡到“房产管理”

6“房产管理”时代的外部环境

7“房产管理”时代的内部环境

8房地产新、旧开发模式的巨大区别



议题二:中国城市化进程与房地产发展的机会与挑战?


1世界主要地区城市化进程一般规律

2诺瑟姆城市化过程S型曲线定律

3中国城市化发展进程特殊性分析

4我国城市化可能方式与政策选择 


5城市化发展对房地产业的必然影响

6人均GPD与房地产发展的对应关系

7三大城市化领先地区的城镇化比较

8中国房地产发展周期的特点分析



议题三:中国目前房地产企业的八种发展战略


1“品牌扩张模式——万科”

2“复合地产模式——碧桂园”

3“战略联盟模式——万通”

4“旅游地产模式——华侨城”


5“订单开发模式——万达”

6“品牌连锁模式——奥园”

7“本土扩张模式——建业”

8“快速扩张模式——顺驰” 



议题四:我在哪——

 企业如何经过风外部环境分析确定自已的战略定位



1怎样掌握外部市场环境分析工具

2怎样使用内部优、劣势分析工具

3如何确定企业的战略定位?

市场定位

客户定位

产品定位

区域定位

案例:

4领跑者万科的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的六大条件

5跟随者金地的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的六大条件

6挑战者顺驰的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的四大条件



议题五: 我去哪——企业怎样制定战略目标和规划


1如何制定企业战略目标及规划

2怎样制定企业的核心业务规划

3怎样制定企业的增长业务规划

4怎样制定企业的种子业务规划


5案例:GE“三环战略”

6案例:万科2005-2015年战略规划

7案例:金地2005-2010年战略规划

8培养企业核心竞争力的四个关键


议题六:我怎去——企业应采用什么策略实现战略目标

1三种内延式竞争策略

收益结构调整策略

产品线分层策略

区域性发展策略

2三种外涎式竞争策略 

紧密型合作策略

半紧密型合作策略

松散型合作策略



三维:管权__组织管控:

让企业扩张像“麦当劳”一样快速复制!

主要议题

主要内容


议题一:

为什么要建立集团管控模式?


1、 管控模式面临的具大挑战:

过严效率低下、过宽诸候割据

2、 管控模式要解决的核心问题


既扩大规模,又保证效益同步增长

走出“一放就乱,一抓就死””怪圈

建立“既放权.又放心”的管控模式

议题二:为什么说房地产企业面临生死存亡的一道门坎

1、 房企业已进入“大胜小汰”阶段

2、 王石凌克冯仑论房地产发展趋势

3、 2004年来大企业多项目开发情况

4、 许多房企管理上面临的普遍问题

5、一些民营企业典型的人治特点

6、房地产企业管理发展的五个阶段

7、“十个保姆与三个保姆”的关系

8、房地产企业规范化管理的两种选择

议题三:房地产企业集团“三种管控模式”剖析

1、集团管控模式的基本概念

2、房地产企业集团化管控的三种模式

(1)财务管控型的优、缺点

(2)专业管控型的优、缺点 

(3)战略管控型的优、缺点

3、三种管控模式的授权关系

3、选择管控模式的“四项基本原则”

案例:万科、顺驰管控模式比较


议题五:房地产集团管控模式的三种组织结构研究

1、管控模式决定组织结构

2.影响组织结构设计的“八大因素”

3、房地产组织结构设计的主要特点

4、集团化组织结构的三种形式

A职能型组织结构(项目公司)优缺点

B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点

C混合型组织结构(集团公司)优缺点

案例:X集团管控模式决定组织结构

议题六:

房地产集团功能定位

1、 集团管控的职能定位

“火车头”与“航空母艇”定位的区别

2、集团管控模式的分层定位

案例:万科、金地集团公司定位

3、集团管控的两个层面:

4、房地产集团八大职能部门设计

5、万科多部门与金地大部门的优缺点

案例:万科从集权到分权的转变


议题七:

集团总部对城市公司的管控模式


1、集团对城市公司行使管控三大权限

(1)人权监控模式

(2)财权监控模式

(3)事权监控模式

3、集团对城市公司业务管控六个环节

(1)研发、拓展环节(万科、金地)

(2)产品设计环节(万科、金地)

(3)工程管理环节(万科、金地)

(4)销售控制环节(万科、金地)

(5)成本控程环节(万科、金地)

(6)风险控制环节(万科、金地)

案例:X集团母子公司权责分工手册

议题七:

城市公司对项目公司的管控模式

1、城市公司对项目公司的三种管模式

(1)大项目制(跨省项目)

(2)小项目制(本市项目)

(3)中项目制(本省项目)

2、城市公司对项目公司管控事项

3、职能部门对项目部的考核内容

4、项目部对职能部门的考核内容

案例:X城市公司与项目部权责手册


 

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