您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 生产管理 > 精益生产 > 《现场改善、成本降低的十大利器》

王延臣

《现场改善、成本降低的十大利器》

王延臣 / 生产管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

**章 现场主管的角色认知及使命——精细化的主角:

1、为什么要向精细化管理转变;

2、生产主管在精细化管理中的角色、职能与责任;

3、生产主管如何成为精细化的主角;

做横向通、纵向精的复合型主管;

4、如何让精细化管理变成可执行的制度;

第二章 怎样进行现场分析和诊断——增益策略;

1、生产现场对企业的重要意义;

生产现场的成本中心地位;

2、生产现场的八大浪费;

不良、修理的浪费、加工的浪费、 动作的浪费、 搬运的浪费

库存的浪费、 制造过多或过早的浪费、等待的浪费、管理的浪费;

3、怎样进行现场分析和诊断;

现场分析的六个方面:流程分析、生产改进、合理布局确定合理方法、落实补充办法;

现场诊断的五个重点:搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析;

4、消除浪费的工具和手段;

六何分析法:对象、场所、时间、程序、人员、手段

分析的四种技巧:取消、合并、改变、简化;

5、案例:丰田怎样进行现场分析和诊断;

第三章 利器一:工艺流程查一查——查到经济合理的工艺路线;

1、流程图的作用;

2、流程图的分析;

3、流程图的绘制;

现场指导绘制流程图;

4、案例:某公司工艺流程分析;

第四章 利器二:平面布置调一调——调出短路线的平面布置;

1、工厂总平面布置的原则;

案例:某企业平面流程图的优化;

2、物料流向图布置法;

3、车间布置;

4、案例:某公司车间平面布置建议方案;

第五章 利器三:流水线上算一算——算出佳的生产平衡率;

1、什么是生产线或流水线的平衡效率;

2、流水线平衡效率不高的原因;

移动方式不合理、 节拍不均衡;

3、案例:均衡生产线范例;

4、平衡流水线的诀窍;

5、案例:某企业改善前后的平衡率比较分析;

第六章 利器四:动作要素减一减——减去多余的动作要素;

1、如何进行动作分析;

案例:砌砖的知识、铲煤的学问;

2、动作经济原则;

案例:动作的级别、流水线设计的诀窍;

3、如何实现动作经济;

4、案例:某企业动作要素优化方案;

第七章 利器五:搬运时空压一压——压缩搬运的距离、时间和空间;

1、改善搬运的三个方面;

 搬运数量    搬运空间   搬运时间;

2、物料搬运优化的原则和方法;

 合理化搬运的原则   搬运方便系数图;

3、案例:如何搬运更便捷——某车间的搬运优化方案;

第八章 利器六:关键路线缩一缩——缩短工程或项目的关键路线 ;

1、生产管理的瑰宝-关键路线法;

 练习绘制关键路线图;

关键路线的优化案例;

2、关键线路法在项目管理中的应用;

 案例:某厂在项目管理中应用关键线路法;

3、案例:某厂关键路线改进图;

第九章 利器七:人机效率提一提——提高人与机器合作的效率;

1、人机分析的涵义与意义;

2、人机分析的适用范围;

3、人机分析表的绘制与分析;

4、案例:某汽车配件厂某台机器和操作者的人机分析表;

第十章 利器八:现场环境变一变——变革工作和现场的环境;

1、现场管理系统的铁三角——三大因素(人、物、场);

人、物、场所三则结合的状态;

2、定置管理工作的目的;

 提高产品质量   提高生产效率   减少事故发生;

3、 定置管理设计原则;

4、开展定置管理的步骤;

进行工艺研究、人物结合的状态分析、开展对信息流的分析

定置管理设计、 定置实施、   定置的检查与考核;

5、 定置管理的实施——“6S”活动

6S”活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)、

6、案例:某公司定置管理实施方案 

第十一章 利器九:目视管理看一看——看清指示、信息和问题;


1、目视管理的作用:透明化、视觉化、标准化;

2、目视管理要点;

3、目视管理的方法;

看板管理:让所有的人一看就知道怎样做;

4、目视管理的手段-红牌作战;

5、案例:某企业的目视化管理;

第十二章 利器十:问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决;


1、 对操作者的管理:三自、三检、三工序、三不放过;

2、 对设备的管理:三好、四会、五纪律;

3、 对环境的管理:坚持五不走;

4、 质量改进的八个步骤;

 现状调查     原因分析    确定主要原因   制定对策

实施对策       检查效果    制定巩固措施    遗留问题和下步打算

5、8D工作法;    8D流程示意图;

6、案例:某厂寻找问题根源;

第十三章 全员改善活动的开展与推进;


1、 改善从问题开始;

2、全员改善活动的组织与实施;

建立改善推行小组    制定改善活动推行计划;

3、改善活动成功推行的要点;

改善活动推进不可急躁,应稳打稳扎   要“赏识”每个员工的每个建议;

4、案例分享

上一篇: 生产主管绩效提升教练工作坊 下一篇:《精益生产之JIT 》

下载课纲

X
""