当前位置： 首页 > 项目管理 > 产品研发 > NPI新产品导入流程（或NPD新产品研发流程）与研发项目管理实战
|
序号 |
内容 |
描述（课程中展开详细内容） |
时间 |
案例及演练 |
|
|
||||
|
**部分 |
NPI(新产品导入流程)与项目管理过程
|
l 为什么要建立流程? l 流程设计和改进的必要性？ l 过程改进流程与步骤； l 什么是流程(process)? l IATF乌龟图 l 业务流程与管理流程； l 什么是管理？ l 什么是项目？项目的特征？项目与日常工作的差别？什么是项目管理？项目管理过程组；项目管理过程范例；项目管理知识领域； l 研发项目管理面临的挑战和问题 l 平衡之美：项目范围与质量、成本、时间平衡 l 影响某企业项目成功的主要因素（实例总结） l 产品开发的基本概念和产品生命周期 l 产品开发流程是可以管理的 l IPD产品开发流程阶段划分 l IPD流程文件体系（示例） l 产品开发流程与项目管理的关系 l NPI几大关键元素---工程技术路径（产品开发的结构化流程）与产品开发的阶段评审与高效决策、*产品开发团队组建、*、项目管理及管道管理：产品项目策划,项目监控,质量控制,风险控制；*供方管理 l |
|
实际企业案例
|
|
第二部分 |
NPI新产品导入工程技术路径 |
l 新产品导入工程技术路径 l 新产品流程案例解析 l 流程演练 l 产品开发的阶段评审与高效决策 |
|
实际企业案例 及演练 |
|
第三部分 |
NPI需求开发 |
l 新产品内外客户的原始需求的内外部沟通和开发 l 新产品需求开发 l 需求分析 l 需求评审和确认 l 确认方法：需求书面评审、框架性方案评审、原型样件和新产品前期试验等 l 新产品前期试验益处： 新产品各阶段验证和确认概述 打破传统--快速、新型的产品或零部件定型试验思路 性能试验与选型试验思路及策略 物料试验方法 有利于产品可靠性定义、可靠性模型法 对零件进行前期可靠性风险预计的方法 在成本和周期受限的条件下,分析可靠性的方法 对于预计到的可靠性风险如何防范 l 需求开发输入输出； l 需求开发流程； l 需求开发输入输出、流程分组练习
|
|
实际企业案例及演练
|
|
第四部分 |
NPI产品设计 |
l 产品设计的输入和输出 l 产品设计的流程； l 产品设计输入输出、流程分组练习 l |
|
实际企业案例及演练 |
|
第五部分 |
NPI制程工艺开发 |
l 制程设计的输入和输出； l 制程设计的流程； l 制程设计输入输出、流程分组练习 |
|
实际企业案例及演练 |
|
第六部分 |
NPI产品和制程工艺验证确认过程 |
l 产品和制程工艺验证确认过程输入和输出； l 产品和制程工艺验证确认过程的流程； l 产品和制程工艺验证确认过程输入输出、流程分组练习； |
|
实际企业案例及演练 |
|
第七部分 |
研发团队组建
|
l 优秀项目团队的特征分组讨论 l 职能型组织结构 l 项目型组织结构 l 矩阵型组织结构 – 弱矩阵 l 矩阵型组织结构 – 强矩阵 l 研发组织形式比较 l 矩阵式组织结构优点 l 矩阵式组织结构缺点和困难、问题解决方案如：NPI项目经理如何处理与部门经理间的关系 l 组建项目组考虑的要点 l 不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责 l 组建产品开发团队PDT l 项目经理的角色及义务: l PDT小组成员的角色及义务 l 外围小组成员的角色及义务 l 职能部门经理的角色及义务 l 项目经验的技能和需要培养的能力 l 分组讨论： l 项目经理与职能部门经理冲突如何预防和处理 l 项目团队成员之间冲突如何如何预防和处理 l 项目经理与成员之间冲突如何预防和处理 |
|
实际公司案例
|
|
第八部分 |
NPI新产品项目计划 |
l 制定项目计划的基本原则 l 案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？ l 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？ l 项目进度计划制定的过程 l 确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系 l 如何分解任务活动——活动定义（WBS） l WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定） l 如何进行活动排序（PERT） l 案例练习：路易十四的城堡地牢 l 项目规模、工作量与工期估计方法 l 三点估计法、类比、参数、功能点等方法 l 重点讲解：讲师估计法——宽带Delphi l 任务工期的估计和计算 l PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用 l 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 l 学员练习——识别关键路径 l 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析 l 制定进度计划 l 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 l 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 l 举例：某项目的完整项目计划展示 l 如何设置里程碑，里程碑的作用和意义 l 如何利用里程碑激励项目成员？ l 项目计划的其他部分：制定沟通计划；制定资源计划 ；制定配置管理计划 ；制定质量计划 ；制定风险管理计划 ；项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等） |
|
实际企业案例 及演练 |
|
第九部分 |
NPI项目监控 |
l 如何进行项目监控: 增强项目进度的透明度，以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。 l 研发项目计划控制过程中常见问题 l 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现 l 计划的分层实施与分层控制 l 如何进行项目的度量与数据分析；数据度量与分析计划案例 l 进度偏差与工期偏差的计算与衡量 l 成本偏差的度量与控制 l 质量指标的采集与设定 l 里程碑管理：里程碑总结；里程碑报告；里程碑会议； l 项目报告：周/双周报；月度报告；阶段里程碑报告； l 项目变更控制：偏差申请、变更跟踪 l 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？ l 项目审计：过程审计与QA质量报告 l |
|
实际企业案例
|
|
第十部分 |
NPI需求管理 |
l 需求理解； l 需求承诺； l 需求变更管理； l 需求跟踪：需求跟踪矩阵和QFD; l 需求不一致的纠正措施； |
|
实际企业案例
|
|
第十一部分 |
NPI项目风险管理 |
l 研发项目风险与问题管理 l 辨析：风险与问题 l 风险与机会的关系 l 风险管理的意义与过程 l 风险类型定义 l 风险管理的步骤 l 风险识别 l 风险分析：风险评估与级别定义 l 风险相应措施（规避、减轻、应急） l 风险监控与风险跟踪 l FMEA的重点与普遍的误区 l 如何正确使用FMEA l 建立风险库 l 优秀企业的风险管理的实践与经验 l 案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例 l |
|
实际企业案例 及演练 |
|
第十二部分 |
NPI质量管理
|
什么是研发项目的质量，如何看待？ 缺陷、失效、Bug及其关系 产品质量与过程质量的关系与管理重点 QC与QA活动的区别与联系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本 产品缺陷管理： 缺陷的级别定义 缺陷记录日志及其使用 技术评审的过程与方法 其他质量活动简介：QA、产品测试
|
|
实际企业案例 及演练 |
|
第十三一部分 |
NPI供方管理 |
l 供应商合同管理（SAM）-目的 l 建立供应商合同——建立和维护与供应商的协议。 l 决定采办类型——决定要采办的每个产品或者产品组件的采办类型。 l 选择供应商——基于供应商能力是否满足指定需求和己建立的标准来选择供应商。 l 建立供应商合同——建立和维护与供应商的正式合同。 l 满足供应商合同——项目和供应商满足与供应商的协议。 l 执行供方协议 -与供方共同执行供方协议中规定的活动 l 接收采办产品——在接收所采办的产品之前，确保满足供应商合同。 l 迁移产品——把所采办产品从供应商迁移到项目。 l 供方管理流程分组练习 l |
|
实际企业案例 及演练 |
|
课程总结 |
|
某集团公司通信科技产品开发流程和项目管理流程案例介绍
|
|
|
