当前位置： 首页 > 项目管理 > 研发经理 > 《向华为学习流程管理》
1、 引言
o **开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；
o 团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；
o 流程优化和管理——21世纪的管理模式
o 企业在不同阶段流程管理的特点
l 中国企业流程管理面临的挑战：从“走”到“跑”，再到“飞”
o 企业对待流程态度的变化
o 流程再造（BPR）、流程优化（BPI）和业务流程管理（BPM）有何不同？
o 支撑业务流程优化和管理的实践数据
2、 重新认识流程
o 流程演练游戏
o 流程是企业的价值创造链
l 流程和岗位说明书的区别
o 流程要素
o 流程管理和客户满意度
l 案例：电商**强化用户体验提高销售额
l 流程直通率和客户满意度
o 流程管理和画图
o 流程管理和IT工作流
o 流程活动颗粒度不足以支撑执行操作
o 流程管理不善的原因解剖（流程的PDCA模型）
o 流程管理是用来干什么的？
l 关于流程触目惊心的研究结果
o 流程管理是企业管理的全部吗？
o 战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题
l 案例：西南航空
l 案例：华为手机商业模式和流程的转变
o 流程和组织管理
l 案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
l 案例：员工辅导工具和方法：PBCA
o 流程和IT关系
o 流程和项目管理的关系
o 流程和执行力、文化的关系
l 华为的流程文化：管理要点
o 新环境下如何设计和优化流程？
l 案例：企业研发流程重整的核心思想
3、 流程规划
o 使命、愿景、目标和战略关系简要图
o 什么是流程规划？
o 为什么要进行流程规划？
o 怎样做流程规划？
l 流程规划的原则
l 影响流程体系规划的关键要素
l 根据战略要求界定关键活动，建立流程能力
l 关注客户需求：华为确定以客户为中心的公司核心价值观
l 参考标杆的流程管理
l 案例：某通信公司建立长期的规划，逐步完成体系变革
o 流程的层次——流程地图
l 流程层次的定义
l 公司流程分类
l 示例：H公司流程框架（企业价值链）
o 设计流程架构（详细清单）
o 产品开发、供应链管理、市场管理等典型业务流程体系
o 小组练习：请各小组讨论公司的流程框架
o 标杆案例：IPD变革规划
o 咨询案例：某视频监控企业供应链管理体系设计
4、 流程现状建模、分析及优化
o 优秀的流程
o As Is & To Be流程分析、设计模型
o 案例分析选择目标流程要考虑的原则
o 小组练习：选择目标流程
o 流程优化的主要工作
o 项目界定
l 界定优化目标
l 界定优化范围
o 流程分析
l 理解现有流程
u 小组练习：现状流程模型描述
l 结构化分析现有流程
l 评估流程现状绩效
l 评估流程活动
l 基准比较
l 利用要因分析树来总结问题
l 确定改进机会
u 案例：某通信公司交付项目改进机会点
o 流程设计
l 业务场景设计
l 结构化、层次化的流程设计
l 流程设计技巧
u 案例：减少产品制造供应环节，缩短交付周期
l 设计流程活动执行角色及其职责
u 举例：设计流程活动执行角色及其职责——定制经理
l 设计操作指导或子流程
u 流程活动的颗粒度：结合业务能力，分解细化到可操作程度。
l 定义业务规则
u 举例：定义业务规则——技术评审TR的标准
l 定义流程KPI
u 举例：定义业务流程KPI——供应链层面的KPI
l 定义系统功能需求
l 不断对新流程进行评估
l 小组练习：流程重设计练习与讨论
l 流程文件模板说明
o 流程推行
l 推行的内容
l 推行的目的
l 推行的培训工作
l 推行的宣贯
u 流程宣传“一指弹”案例：“需求管理流程”宣传材料、技术体系流程系列宣传
l 推行的关键活动
u 干跑（案例：IPD干跑）
u 试点
u 全面推行准备度评估
u 全面推行
5、 流程审计
o 关于审计
o 流程审计的着眼点
o 流程审计的主要阶段、活动、方法与工具
l 审计准备阶段
l 审计执行阶段
l 审计方法与工具
l 审计纠正阶段
l 审计跟踪阶段
l 案例：某通信公司的TPM（变革进展）
6、 流程平台管理建设
o **流程管理有效性评级，企业可以确定近期管理改进的目标
o 流程管理架构：
l 流程战略与文化
l 流程组织管理
l 流程专业人力资源管理
l 流程体系管理
l 流程重整与优化
l 流程培训、宣传管理
l 流程审计和稽查管理
7、 流程图画法和流程文件编制规范
o 流程图简介
o 流程图绘制的一些原则
o 绘制方式和绘制工具
o LOVEM和Design Flow的绘制介绍
o 流程文件编制规范
