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杨飞

从技术走向管理内训

杨飞 / 产品研发管理权威专家

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课程大纲

课程大纲:

  1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换
  1.1技术人员向管理转型的必要性
  1.1.1对管理的基本认识——(分享管理大师的经典理论)
  1.1.2管理人员与技术人员的素质模型
  1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异
  1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别
  1.2管理角色的定位和转型
  1.2.2典型技术管理者的管理常见误区(“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等)
  1.2.3技术向管理转型的障碍
  1.2.4管理者七大基本行为
  1.2.5从技术向管理转型的进阶模式
  1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
  (研讨:红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性)
  1.2.7企业典型的职位层次及要求
  1.3管理能力提升
  1.3.1进入管理者的角色
  管理者的归属感
  管理者的压力感
  管理者的危机感
  1.3.2管理者的影响力提升(如何提升影响力与领导力)
  1.3.3管理体系的基本模型(各职能在企业运作中的定位与角色,如何从企业的角度看待管理)
  1.3.4从技术到管理-技能提升模型(管理实用知识及技能体系、提升途径)
  1.3.5从技术到管理的能力修炼方式(管理的“道”与“术”)

  2.把握全局,运筹帷幄
  2.1全局观的重要性(如何运筹帷幄,决胜千里?)
  2.2把握全局的途径
  2.2.1全面理解企业文化
  案例分析:企业文化是如何形成的?它有什么作用?
  2.2.1.1文化的体现方式
  2.2.1.2观察文化的方法
  2.2.1.3文化与价值观
  2.2.1.4文化的适应
  案例研讨:下列哪些事件与企业文化有关?
  2.2.1.5企业文化的体现方式--企业文化的层次
  案例分析——H公司与G公司的价值观分析
  2.2.2追随公司战略
  2.2.2.1什么是战略(愿景、战略目标、战略途径、战略层次)
  案例分析:华为的战略
  2.2.2.2企业基本的竞争战略
  练习:试分析以下企业采用了何种竞争战略?
  2.2.2.3克服战略实施中的四大障碍
  2.2.3善用企业资源
  2.2.3.1合理分配资源
  2.2.3.2有效整合资源
  2.2.3.3适度借用资源
  2.2.4紧跟关键成功路径
  2.2.4.1识别关键成功路径(Critical successful path)
  2.2.4.2在关键成功路径上行动和积累能力
  2.2.4.3控制风险
  2.3把握全局的工作策略
  练习:工作策略分析表

  3.组织设计与管理
  案例讨论:研发组织的常见问题
  3.1组织设计概述
  3.1.1组织设计的定义
  3.1.2组织设计的目的
  3.1.3影响组织设计的因素
  3.1.4组织设计的类型
  3.2 组织结构设计基础
  3.2.1常见组织结构(职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构)
  3.2.2现代研发组织结构
  3.2.2.1高效研发组织结构的特点:
  3.2.2.2组织设计的趋势:
  3.3 组织职能规划和设计
  3.3.1分析和明确组织的职能
  3.3.2职能分解与岗位设置(岗位设置的原则)
  模板分析:职能分配表
  3.3.3建立管理规范(职位说明、制度、底线、工作标准)
  模板分析:岗位说明书
  案例分析:建立“底线”规则-火炉原理
  3.4流程设计与改进
  3.4.1什么是流程(process)?
  3.4.2流程设计和改进的必要性(案例讨论:流程是否能够加快产品开发,提升效率?)
  3.4.3流程体系的构建
  3.4.3.1流程的层次和框架
  案例分析:产品研发流程框架
  3.4.3.2流程的构成元素
  3.4.3.3流程的构建方法
  案例分析——概念阶段流程图
  3.4.3.4流程的成熟度
  3.4.3.5流程改进模型
  像医生一样闭环思考和行动
  案例1:5 Why(Toyota)
  案例2:美国华盛顿广场大厦的故事

  4.高效完成管理任务的技能训练
  4.1有效完成任务的5大步骤
  4.2有效完成任务的(ORADO-PDCA)方法
  4.2.1制定符合SMART原则的目标
  小练习:目标设定
  4.2.2检验目标是否与上层目标相一致
  4.2.3找出达成目标的方法或方案
  4.2.4选择佳的有效方法或方案
  4.2.5 如何有效决策,选择正确的方案(案例:Pros-Cons-and-Fixes决策方法)
  课堂练习:团队决策游戏
  4.2.6采用PDCA循环行动
  4.2.6.1制定计划的方法(估计方法(进度、工作量、成本评估)、网络计划、风险计划)
  4.2.6.2跟踪完成任务(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……)
  4.2.6管理与授权
  4.2.6.1要事**原则(案例:哪些工作有价值)
  4.2.6.2模板:工作分析表
  4.2.6.3学会授权,提升管理效率

  5.团队建设与激励
  5.1团队的基本概念(Together, we Everyone Achieve More!)
  5.1.1群体、团体与团队的区别
  练习:请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
  5.1.2四种团队常见现象
  5.1.3高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)
  案例研讨:团队目标与集体智慧
  5.2团队发展的五个阶段特征及管理要点
  5.2.1形成阶段特征及管理要点
  5.2.2磨合阶段特征及管理要点
  5.2.3规范阶段特征及管理要点
  5.2.4表现阶段特征及管理要点
  5.2.6转变/解体阶段特征及管理要点
  5.3如何进行人岗匹配
  5.3.1认识和选择成员
  5.3.1.1帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
  4.3.1.2不同类型的员工(霍兰德职业模型)
  5.3.1.3认识和考察队员-人才地图(如何识别核心员工与问题员工,如何对待和处理不同类型的员工?)
  5.3.2人员与岗位的匹配
  5.3.2.1人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
  5.3.2.2匹配工具:人岗匹配表
  5.4组织气氛的框架
  案例:Google组织氛围营造方式
  案例研讨:如何管理“牛人”?
  “牛人”有哪些特征?
  管理“牛人”的技巧

  6.管理者沟通与协调技巧
  6.1沟通基础
  6.1.1沟通技巧的重要性
  6.1.2沟通的障碍
  6.1.3沟通的模型
  6.1.4重要的沟通技巧
  6.2讲演及表达的技巧
  6.2.1如何做好会议沟通
  6.3.2如何**讲演调动团队的积极性?
  6.3.3面对客户、下属、上司,如何做到从容不迫?
  6.3倾听的技巧
  6.3.1听的三个层次(如何才能听懂他人的真实“心声”?)
  6.3.3倾听的误区
  6.3.2倾听的方法及技巧
  6.4 管理沟通类型与技巧
  6.4.1如何与上级沟通(汇报、接受任务、建议)
  6.4.2如何与同级沟通(协调、协作、解决方案)
  6.4.3如何与下属沟通(分配任务、绩效沟通、监控、指导等)
  6.5人际风格在管理及沟通中的应用(如何与不同风格的人有效的沟通?)
  6.5.1如何识别人际风格类型?
  6.5.1.1行为决断力
  6.5.1.2行为响应力
  6.5.1.3人际风格类型矩阵
  6.5.2人际风格与沟通及管理的特点(如何协调、激励、调动、说服不同风格的人?)
  6.5.2.1人际风格与对压力的反应
  6.5.2.2人际风格和时间观念
  6.5.2.3人际风格与决策风格
  6.5.2.4如何赢得他人的认可和支持?
  6.5.2.5如何激励不同人际风格的人?
  6.5.2.6人际风格与管理风格
  6.5.2.7管理沟通行为的方法
  6.5.2.8怎样自我调整人际风格?
  6.5.2.9管理沟通(观察行为 、预测行为 、管理行为 )

  7.课程总结
  知识与技能转型
  心态与思维转型
  沟通方式的转型
  书籍推荐:推荐新晋管理者阅读的书籍
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