在以渠道销售为主的制造型（B2B）企业，渠道管理人员往往会面临以下普遍性的困惑： 渠道忠诚度低，朝三暮四 市场大环境问题导致经销商业绩普遍较差 厂商与渠道商、渠道商与渠道商之间冲突不断 优质经销商少，经销商散而小，无发展后劲 经销商过分短视，只看重利益忽视长期市场发展 经销商缺乏人才，管理混乱，运营缺乏效率 … 本课程是专门针对工业产品制造型企业（B2B）企业而设计的、以提升厂商与渠道关系、提升渠道绩效为课程目标，着力解决“四种资源错配、三个一工程、九项指标”三方面问题，旨在迅速提升渠道销售经理的渠道管理技能，帮助渠道经理建立厂商一体化关系的概念并快速找到提升渠道忠诚度以及提升渠道提升运营、管理水平的系统性方法，最终实现公司整体渠道绩效的有效提升。

使学员掌握快速构建“厂-商”一体化的经销商管理体系的方法 使学员掌握建立厂商一体化战略合作伙伴关系的策略； 使学员建立提升经销商忠诚度和绩效的系统化思维模式，提升强化经销商忠诚度和绩效的技能；

**单元 前言：如何全面解决经销商管理中的难题

1、工业品企业在经销商管理过程中的普遍性困惑

问题解决的思路1：解决厂商、渠道、市场、客户四种资源错配问题

2、“厂类－商类－客类—品类”的定位匹配

3、经销商分等级管理的思路

问题解决的思路2：建设厂商与渠道价值一体化的三个“一”工程

4、做好经销商一把手工程

5、执行“厂-商”一体化运营流程

6、建立“厂-商”一体化伙伴关系

问题解决的思路3：牢牢盯紧经销商九项指标的提升

销售收入、净利润、管理费用、库存周转率、DSO（应收账款变现天数）、人均销售额、平均订单金额、大客户市场份额占比、项目中标率

第二单元：如何解决厂商、渠道、市场、客户资源错配问题

1、厂商和渠道经销商门当户对的意义

2、“厂商-渠道”匹配矩阵

3、有实力，无意愿的经销商应该如何采取何种策略合作？

4、有实力，有意愿的经销商应该如何采取何种策略合作？

5、无实力，无意愿的经销商应该如何采取何种策略合作？

6、无实力，有意愿的经销商应该如何采取何种策略合作？

7、“渠道-市场”匹配矩阵

8、“市场-产品”匹配矩阵

第三单元  如何做好经销商一把手工程

1、自上而下地执行战略合作

2、一把手掌握了品牌经营**核心资源

3、“名”与“利”一个都不能少，激励经销商一把手的五个策略！

4、如何说服一把手敢于投入资源?

第四单元：如何推动“厂-商”一体化运营流程

1、价值一体化运营流程方法论

营销关键点的管控、组织结构的匹配和绩效考核管理模式的对接

2、项目销售与大客户销售的营销关键控制点分析

3、如何在公司层面和经销商层面建立组织和人才发展职能的对接？

4、如何在公司层面和经销商层面建立绩效考核职能的对接？

5、如何在公司层面和经销商层面建立产品物流与配送职能的对接？

6、如何在公司层面和经销商层面建立品牌管理和传播职能的对接？

7、如何在公司层面和经销商层面建立客户沟通与服务职能的对接？

8、如何在公司层面和经销商层面建立信息沟通与反馈职能的对接？

9、四个不同发展阶段经销商的管理模式差异

10、建立四条营销管理高压线：

破坏价格体系、窜货他人区域、不主动开发市场、不做合理库存

第五单元 如何建立“厂-商”一体化伙伴关系

1、厂商关系发展三阶段

2、重组渠道价值链的需要

3、如何建立厂商共同管理的沟通协作平台？

4、五阶段培育：孕育→初期合作→中期合作→高期合作→战略伙伴关系

5、战略伙伴管理建立的两种力量：吸引力-阻挡力

6、厂商-经销商之间的联谊活动

7、厂商-经销商之间的礼尚往来

8、厂商-经销商之间的亲情维护

9、厂商-经销商之间的高层互动

10、经销商培训体系的建立与人才培养计划实施

11、经销商商会如何发挥作用

12、运用资本纽带与经销商深度合作

13、提高经销商转换成本的其他方法

第六单元 牢牢盯紧经销商九项指标的提升

1、如何运用渠道绩效诊断模型和九项指标对经销商的绩效进行诊断？

2、如何帮助经销商提高销售收入和净利润率，降低管理费用？

3、如何帮助经销商提高库存周转率、降低DSO（应收账款变现天数）？

4、如何帮助经销商提升人均销售额和平均订单金额？

5、如何帮助经销商提升大客户市场份额占比和项目中标率？