课程背景
采购与供应商既是双方对立面又是合作共存的战友。谁拥有更多优秀供应商资源，就间接拥有了先机的企业竞争力。优质供应商就是采购从业人员与企业的资源，如何有效利用好这些资源，让其发挥更大更有价值作用？如何从供应商处获得更多资源，让供应商给我们带来更多的价值和收益？供应商与我们只是简单的买卖关系吗？如何选择培养管理供应商资源？企业在日常采购中如何处理与供应商发生的纠纷？
课程目标
本课程重点，运用供应商开发、评估、选择、绩效考核方法为企业创造更大的价值。培训采购人员对供应商在选择上发挥专长，评价，日常管理。掌握并有效的运用供应商管理技能并建立落地的考核目标。实操给出完整系统的实战技能！本课程特点**现场实战经验和大量现场指导，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，以实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会解决问题的思路与方法，找到**适合你的技巧，使采购人员效率倍增。具体掌握知识点：
1.如何有效开发优质的供应商资源
2.运用供应商开发十大原则评审筛选出优质供应商
3.如何分析做好供应商市场调查
4.供应商审核对于供应商管理的意义
5.如何对供应商实地考察现场评审
6.运用“四角模型”对供应商进行分类重点管控
7.运用供应商感知模型开发、评估、考核供应商优化分级管理
8.掌握供应商绩效评估共创价值的方法与流程
9.如何与强势/有关系供应商博弈战术
10.如何对付客户指定糟糕的供应商
11.如何应对垄断供应商
12.如何管理反应慢的供应商
13.如何有效激励供应商
14.提升供应商合同风险控制能力
15.如何**签订合同规避法律法规风险
课程对象：供应链团队、品质团队、采购经理、采购工程师、采购人员、研发
课程模式：知识分析 案例研讨 学习互动 实战演练
课程大纲
**章 如何选择与培养优秀供应商
1.开发供应商有那些渠道
2.运用供应商感知模型分析合作意愿
3.供应商开发评价框架是什么
3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）
3.2供应商评价基本构建模式
3.3选择供应商10大原则
4.供应商如何实施分级管理
5.如何设定供应商评审
5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划
5.2如何规避供应商在评审设置的“陷阱”
5.3如何评估供应商管理能力
5.4如何评审供应商技术能力
5.5如何评审供应商财务能力
5.6供应商社会责任评审
5.7供应商质量保证能力评估
6.为什么采购总是被供应商牵着鼻子走
6.1“瓶颈”类物料供应商如何保证交货期
6.2“猎人模式”与“牧人模式”采购模式分析
7.如何确保供应商交货期保障生产延续性
7.1运用采购战略解决小批量多品种物料供应问题
7.2如何与技术专利垄断型，强势供应商沟通
7.3如何与客户指定的供应商沟通
7.4“釜底抽薪”，如何干掉瓶颈供应商，“扬眉吐气”
8.处理供应商关系“八字方针”
课题演练：供应商评审表制作要点
案例分析：某电器公司如何突破瓶颈物料/采购追货的技巧分享
第二章 供应商的评估体系与过程
1.供应商开发与引入流程
1.1开发与引入流程
1.2供应商基本调查的问卷和形式
2.运用SPM手法与供应商定位模型分析供应商感知与匹配度
2.1帕累托20/80法则或ABC法
2.2供应商给企业带来的影响、机会和风险
3.运用供应商感知模型分析潜在供应商
3.1利用供应商感知模型分析和评估
3.1.1发展型
3.1.2边缘模式
3.1.3核心供应商
3.1.4盘剥类
3.2利用供应商定位模型分析供应商评审过程
4.如何完成供应商识别筛选与调查
4.1供应商识别筛选方式
4.2筛选供应商供应能力11种方式
4.3供应商基本调查的问卷和形式
5.如何设定供应商权重与评定等级
5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划
5.2如何规避供应商在评审中设置的“陷阱”
6.进行供应商的SWOT分析
课题演练：SWOT分析模型
案例分享：某公司在供应商开发和评审过程中的失误与获得成绩/不同类别供应商评审表
第三章 供应商管理和绩效评估
1.供应商日常评估体系
1.1执行周期评估
1.2评分统计与公布
2.供应商绩效设定
2.1如何设定供应商绩效目标管理
2.2绩效考核的四个方面
2.2.1产品质量
2.2.2产品交期
2.2.3产品价格
2.2.4产品服务
2.3评估绩效分析与改进
3.新老供应商绩效考核体系设定
3.1供应商月度，年度绩效考核应用
3.2如何高效实施采购绩效考核
3项基本工具：①绩效追踪 ②绩效反馈 ③评估方式
案例分析：苹果公司2017年绩效审核新重点
第四章 如何进行供应商成本分析
1.建立供应商成本框架
1.1选择报价的3个维度
1.2 获取供应商报价的四种报价方法分析
1.3获取有效报价的流程
1.4为不同采购项目选择合适的报价方法
2.获得供应商真实成本构成的方法
2.1如何界定固定成本与可变成本
2.2如何利用盈亏平衡的方法来分析成本
3.如何正确分析供应商供应成本
3.1产品制造成本费用构成
3.2产品制造成本的分析要点
3.3产品制造成本的成本构成
3.4从价值链看供应商的成本
4.评估供应商报价所用的四种方法
4.1**低价格法
4.2**低所有权TCO总成本
4.3加权评分
4.4价值评估
课题演练：实操价格成本分析
案例分析：某公司**关键供应商成本分析来制定战略目标
第五章 采购运用谈判目标与供应商的价格博弈
1.如何利用SWTO制定谈判策略
2.制定谈判策略七步杀
2.1明确谈判目标
2.2双方立场和可能利益
2.3双方实力优势和劣势
2.4设定各自谈判可能存在的分歧目标
2.5谈判**终策略是什么？**终目标是什么
2.6谈判团队确定和分工
2.7谈判具体战术制定
3.谈判的变量选择
3.1设定谈量
3.2设立变量目标
4.确定谈判范围
4.1目标对比
4.2制定谈判方案
5.创建融洽的谈判氛围
5.1良好的开端是成功的一半
5.2设定谈判禁区
5.3谈判中围魏救赵
5.4利用多套方案打破僵局
6.采购战术的运用弥补战略的不足
案例分析：某电器公司战略物料在价格谈判中的成功逆转
小组演练：运用SWOT分析谈判中战术制定
课题演练：不同类型谈判如何达成目标
第六章 价格谈判杀手锏-招投标
1.招投标前准备工作
1.1成立招标委员会确立职责
1.2制定招标方案立项书与招标方案书
1.3按照需求和目标，开发和评审供应商资源
1.4组织供应商打样测试，物料评估
1.5提交招标文件审核参标资格和提交保证金
1.6发布招标信息
2.招标会现场准备工作
2.1招标会场策划与布置
2.2招标竞价规则设定和会议纪律宣导
2.3招投标方案喧唱确认
2.4喧唱招标结果
2.5中标结果公布
3.招标后的安排工作
3.1签订中标通知书，招标保证金启用（未中标的竞标供应商退换保证金）
3.2制定中标供应商的打样、测试，小批量测试和报备认证推进计划表
3.3中标供应商品质不良的改善和辅导，按照评审计划监督实施
3.4按比例设定采购供应
3.5“复局”评估招标降成本的实际达成效果，改善不足方面
4.如何预防被供应商窜标“绑架”
课题演练：招投标书方案设定演习
案例分析：某公司招标经典案例分析/丰田公司降成本战略节省USD100亿美金
第七章 运用合同对供应商进行风险管理与控制
1.构成好的合同的要点是什么
2.现货合同定期合同制订分析
2.1签订合同的步骤
2.2签订合同的基本要求和风险点
2.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效
2.4如何制定采购招标合同管理计划
2.5如何保证合同的履行
2.6如何解除合同
2.7如何应对合同
2.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同
2.9出现质量问题时如何索赔，可以拒付货款吗
3.合同团队职责和分工
4.国际贸易合同的基本要求和规避的风险
4.1国际贸易术语解释通则风险的划分
4.2不同国家的法律通则
5.如何预防合同违约以及如何处理
5.1合同违约不同类风险
5.2如何避免合同违约
6.发生争端的解决方法
课题演练：原材料发生剧烈波动时，如何利用供应商合同保障供应顺畅
案例分析：某公司针对人民币贬值及原材料上涨，如何实行返利策略
