**单元  财务角度的投融资战略

案例：利润重要？现金流重要？

1.如何看财务的三张表

资产负债表

定义

作用

勾稽关系

利润表

定义

作用

现金流量表

定义

作用

2。从财务角度看投融资

投资活动形成资产负债表的左方

按时间分可分为短期投资和长期投资

融资活动形成资产负债表的右方

按资金性质可分为债务资金和权益资金

按时间可分为短期资金和长期资金

按来源可分为内部资金和外部资金

3.企业的资本运营：企业负债结构进行调整 

公司长期投资决策需要解决的问题?

固定资产

无形资产

如何进行融资决策以满足公司的投资需求?

流动负债

长期负债

所有者权益

如何安排净营运资本和现金流？

流动资产

流动负债

如何安排股权结构？

股东权益

4.企业融资的原则

匹配原则

企业筹资策略中的平衡 — （资产负债表右上方形成）

短期融资：

长期融资：

成本**低、期限**短的融资方式：

企业资产配置策略中的平衡 — （资产负债表左方的形成）            

长期性资产：

短期性资产：

高风险的融资策略 —

保守型的融资策略 —

平衡性的融资策略 —

现金原则

1.能否产生现金

2.能否获得一个很好的资产收益率 （利润率乘周转率）

3.这个行业有没有成长空间

现金透视表

财务定律

5.财务战略

投资战略

融资战略

人文战略

6.案例：企业并购的财务尽调

核实资产

收入构成

成本构成

盈利能力分析

问题清单

第二单元  股权投资的时代

1． 私募PE股权发展的历程

国外：黑石、KKR

国内：乔家大院、万科、华为

2． 股权投资战略模型LIRTM

复星集团

和君咨询

3． 股权投资的运作模式

募投管退

企业发展周期和投时机

第三单元  股权战略制定

1.股权战略的意义

股权即所有权，是支配企业的关键。 案例：真功夫

股权战略的核心是选择股权参与度。 案例：阿里巴巴

根据战略整合资源。案例：暴风科技

九条股权生命线

股权结构的意义

2.股权战略制定

企业问题：调研&分析（战略SWOT、波士顿矩阵。。。。。。）

战略执行方案：产品、人员、资金、供应链、产业并购、商业模式

案例：QS影业、永恒能源

3.股权战略执行

顶层设计（让股东、员工、企业三方共赢）

股本结构设计8原则: 案例：大山工作室

明确核心股东

保障合伙人的股东地位

跳出完全按照出资比例分配股权的原则

股权结构简单、明晰

股权兑现约定

股权退出机制约定

谨防外部资本控制

股权结构不能平均化

产融结合（以产业为本，金融为器，产融互动）

企业发展周期

资金状况

资本需求策略

融资渠道

第四单元   股权战略目标及策略

1.资源策略：股权&战略布局（资源）

合作经营，打造行业巨无霸

强强联合，获取更大利益

案例：天津HB&天津FY

2.资金策略：股权&商业模式（产业链）

股权捆绑让厂商利益一致

股权捆绑供应商、终端店

高效管控连锁门店

案例：河南BF

3.运营策略：股权&组织打造（团队组织）

新业务产生

分公司

阿米巴

案例：内蒙RY

4.管理策略：股权&员工激励（管理）

不是所有人都适合做股权激励

逐步强化激励，锁定优秀人才

案例：XD食品

第五单元    股权投资

1.投资者逻辑

商业模式---你是如何赚钱的？案例：沃尔玛

行业环境---上下游是谁？有无天花板？案例：宝钢

竞争环境---竞争者是谁？核心优势？唯一性？案例：可口可乐&百事可乐

公司治理---股权结构？团队构成？案例：华为&阿里

退出机制---退出路径？亏了如何办？案例：三川科技

2.股权投资战略

股权投资战略布局的三条线

股权投资战略布局十大原则

股权投资战略布局模型

3.股权投资实施六大步骤

我有什么？

我缺什么？

谁那里有我想要的？

我为什么给他？

我们在一起能做成什么？

第六单元  股权的风险控制

1.利益不同带来企业经营风险

权利剥离导致经理人黑老板

控制权剥夺导致大股东黑小股东

股权稀释导致控制权旁落

案例：同业竞争：包装企业

2.完善治理结构，走向职业化

董事会是法人治理结构的核心

股东大会是企业**高权力机构

监事会重点防范企业经营风险

案例：真功夫

3.提前防范法律风险

平衡股权导致议而不决

一股独大加重风险隐患

股权分散导致权利争斗

非法集资带来法律风险

案例：民营企业的三生三世

第七单元  尽职调查

1. 尽职调查的一般原则

尽职调查的性质

真相是什么

请不要对我说谎

尽职调查目的

风险在哪里

我们是否可以承担或控制

尽职调查责任

实事求是

实话实说

利用专家工作

会计师、律师等

2. 尽职调查的框架

尽职调查基础分析

项目可行性分析及产业分析工具方法基础

尽职调查的目标

尽职调查分类

尽职调查程序

尽职调查工具方法

不同投资策略或目标的尽职调研差异分析

尽职调查的关键事项分析

企业基本情况

企业管理层、团队评估

企业业务调研

财务报表分析

企业法律风险

企业战略、商业模式与经营

企业竞争与行业分析

经营状况及其变动

行业政策法规影响

其他

环境评估

潜在的法律纠纷

尽职调查的要诀：987654321

见过90%以上股东和管理层

坚持8点钟到公司

到过至少7个部门

在企业连续呆过6天

对企业的团队、管理、技术、市场、财务5个要素进行过详细调查

与至少公司的4客户面谈过

调查3个以上的同类企业或竞争对手

有不少于20个关键问题

至少与公司的普通员吃过1次饭

3. 法律、政策风险的调查

以时间为轴线，调查清楚企业的演变过程；

以发现风险为目的;

以演变过程中的法律文件为依据；

尤其需要关注细节问题（魔鬼隐藏于细节之中）

股东及高管重大违规记录调研

企业工商、环保等违规风险调研

企业担保、股权质押、诉讼风险等隐性金融类法律风险调研

企业劳动人事法律风险调研

企业业务资质核准合规性、商务法律风险调研

知识产权保护法律风险调研

未来法律法规政策调整法律风险调研

其他法律风险调研

4. 如何进行人力资料调查

人事部门了解人员数量、部门分布、人员各项结构；

人事部门的工资册，分析人员成本、部门分布；

财务部门了解工资成本和其他人事费用；

注意主要管理人员的工资水平和变化；

主要管理人员、业务骨干的简历，各部门访谈中注意收集评价；

企业的各项人事政策、激励制度；

部门访谈中注意了解各部门对人事政策和激励制度的评价和建议，收集各部门的成本；

了解当地的平均工资水平。

5. 如何进行盈利能力调查

以毛利率、存货周转率、应收账款周转率为指标，对市场情况以及市场地位进行调查

以利润率为指标，对成本进行分解调查

损益表中，主营业务收入后面每项内容与主营业务收入的比例

总成本中每项成本的比例（或单位产品成本中各项成本的比例）

经营现金流分析：

行业比较分析：

选择行业上市公司，将有关指标进行对比

分析同行业上市公司的经营特点

会计政策对利润核算有重大影响，应该了解公司会计政策

税务政策调查

6. 如何进行部门访谈

销售部门：

部门内部机构设置、人员数量及分布、销售人员考核与奖惩制度；

企业总体销售政策、产品定价策略，重点销售区域、主要销售方式；

对产品质量的反应、客户对产品质量的反馈；

售后服务、客户关系；

提高销售业绩的措施和需要的政策或支持；

供应部门：

部门内部结构设置、人员数量及分布、人员考核与奖惩制度；

采购政策、供应商关系；

节约成本的措施和需要的政策或支持；

生产部门：

部门内部结构设置、人员数量及分布、人员考核与奖惩制度；

提高效率、节约成本的措施和需要的政策或支持；

质检部门：质量检测流程和控制制度、改进建议。

各部门对本部门奖惩制度及其他业务流程的评价和建议

7. 如何进行业务流程评估

业务流程评估主要参照部门访谈结果和财务指标比较结果来进行；

除企业内部访谈结果之外，可根据企业的问题，寻找行业专家，或其他类似业务流程公司人员咨询，借鉴其他方面的经验；

除对现状进行评价外，需要提出流程优化的建议；

业务流程优化建议需要考虑大致的成本要求；

一般而言，业务流程优化主要在以下方面：

销售业绩提高－销售部门的销售政策和人员激励制度；

效率提高－ 生产流程的优化、设备的利用、产供销之间的衔接；

成本降低－ 供应部门的控制制度、生产过程的成本控制；

质量提高－ 质量检测流程的优化、客户意见的反馈和处理方式。