课程背景：
项目管理是技术与艺术的结合，技术是指硬技能，包括工具和模板、流程规范等，而艺术是指软技能，包括沟通、人际关系、影响力等，总之，就是项目经理的领导力。但在实际工作中，项目管理者经常面临如下问题：
1. 同样是项目经理，为什么有人在工作中得心应手，有的人忙得焦头烂额，却一事无成?
2. 为什么经理总是抱怨员工不听话，越来越难管！而员工却抱怨经理不懂管理、乱弹琴！
3. 为什么管理课程听了不少，很多经典的理论都烂记于心，但是，回到工作中却不知道从何做起？
——之所以上述情景会在您或您的经理中反复出现！是因为项目经理没有悟到如何把管理理论真正用于实践！更不懂得如何拿捏管理的分寸！
——本课程历经多年的开发和完善！让一个个鲜活的管理情景案例出呈现在您的面前。**对案例的讨论，使得每个学员真正做到从理论到实践，学有所用！
课程方法：
课程收益：
明确在项目环境中展现领导力的重要性;
明确高效能项目团队的特征;
营造一个有着共同目标的团队氛围;
了解团队成员的沟通、决策与解决问题的方法论;
运用谈判技巧解决人际冲突;
掌握关于领导力的关键因素;
正确处理人际关系、政治因素，为项目成功 提供更大的机会；
课程对象：项目总监、项目经理、项目办公室管理者、项目管理从业人员
课程时间：2天，6小时/天
课程特色：
课程结构：
课程大纲
**讲：项目领导力（项目经理的五项软技能）
一、中国式项目领导力
1. 中国人性的特点
经典问题：人性领导的16大问题
2. 项目经理的能力三角ICB3.0
3. 什么是管理与领导？
风格测试：领导四种风格
二、高效沟通技巧
1. 常见沟通困境
案例1：设计师的困局
案例2：儿子与女儿
案例3：甄嬛体
案例4：领导为啥说不清
2. “三明治”沟通法
经典案例：史上**牛女秘书的沟通困局
3. 沟通的9大原则
视频：跟跟芈月学危机沟通
视频：跟老路学沟通管理
三、职场谈判技巧
1. 常见10种谈判策略
案例1：黑脸白脸
案例2：和老外的拖延
2. DISC与谈判演练
测试：DISC风格测试
3. 谈判40条黄金法则
案例1：天下**拍和天下第二拍
案例2：易中天与王志的对话
视频：禄大人买画
四、团队建设技巧
1. 团队选、用、育、留
2. 团队成长Tuckman模型与情景领导
案例：蘑菇理论的批评
3. 冲突的分类与解决原则
视频：跟李鸿章学团队管理
情境案例：空降兵如何管理团队
五、绩效面谈与辅导技巧
1. 绩效面谈典型案例
互动演练：令狐冲与任盈盈的绩效面谈
2. 问题辅导技巧
第二讲：项目领导力情境三国®6P沙盘
一、团队预备期：
情境案例1：初到团队应该怎么行动？
情境案例2：初到团队应该如何正式亮相？
情境案例3：核心团队缺乏合作，怎么办？
情境案例4：为了凝聚人心，应该提出怎样的共同愿景？
情境案例5：面对竞争对手的压力，应该如何行动？
二、团队形成期：
情境案例1：如何处理重要安排上的时间冲突？
情境案例2：如何处理群众领袖的工作建议？
情境案例3：如何建立团队成员之间的信任？
情境案例4：如何面对不合作的团队成员？
情境案例5：如何**自我反省凝聚人心？
三、团队执行期：
情境案例1：如何处理成员之间的目标分歧？
情境案例2：如何形成团队统一的决议？
情境案例3：如何处理团队成员对别人的抱怨？
情境案例4：如何处理内部消息被四处流传？
情境案例5：如何面对上级采取的单独行动？
四、团队震荡期：
情境案例1：如何处理部属的重要提议？
情境案例2：如何处理资深老员工的全体倡议？
情境案例3：如何处理群众领袖的辞职请求？
情境案例4：如何处理部门间的相互抱怨？
情境案例5：如何处理部属额外的工作请求？
五、团队规范期：
情境案例1：如何处理部属的人员招聘需求？
情境案例2：如何处理独立顾问的建议？
情境案例3：如何处理上级对工作的建议？
情境案例4：如何处理特立独行员工的提案？
情境案例5：如何处理部属与独立顾问的意见分歧？
六、团队成熟期：
情境案例1：如何对待部属的重要成果？
情境案例2：如何告知团队成员的离职？
情境案例3：如何明确核心价值观？
情境案例4：如何处理上级的重要提议？
情境案例5：如何处理群众领袖的岗位调整请求？
培训心得：
员工不理解领导的指示，不应该重复，应该换一种方式讲解。
点头不是说服，行动才是真正的说服。
直率不一定是美德。我们都喜欢直率，但不喜欢别人对我们直率。
寸步不让，除非交换！
谈判的目的不是“取胜”，而是“成功”。
谈判者“**”不该做的事：接受对方的**次出价。
总要扮演不情愿的卖主，但要当心假装不情愿的卖主。
买主不是想少花钱，而是想多花钱。
你永远不要自己先进行折中，但要鼓励对方折中。
以降价换取成交是条走向灭亡之路。
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常见工具和模板关键问题与注意事项：对照实际情况，立即改正重大漏项与疏忽；
