课程亮点：

1.体验式培训：行动学习 引导技术 案例研讨 情境演练 视频教学

2.训后落地：训后辅导学员制定行为改善计划 （如需）

3.个性化课程设计：训前电话调研 个性化测评

五、课程设置

课程时长：2天（12小时）

   课程对象：房地产集团总部、城市公司及项目公司的中高层管理人员

课程规模：为保证培训效果，请务必将人数控制在50人以内

六、课程大纲

**章  用心理解“跨部门沟通”

1.1      跨部门沟通与协作的重要性

为什么要跨部门沟通与协作

1.2      跨部门沟通与协作的四个阶段

齐心协力——无意识协作

各自为政——无意识不协作

抵触对抗——有意识不协作

众志成城——有意识协作

1.3      跨部门沟通的目的――赋能协同

1.3.1    赋能协同的四个层次

服务协同

指导协同

管控协同

情感协同

1.3.2    垃圾回收站：项目公司各职能部门跨部门协作中常见的困惑

1.3.3    突破“困境”――角色定位

起点——客户思维

桥梁――我的立场

彼岸――共赢思维

第二章  部门墙在哪儿？

2.1     小组讨论：什么是跨部门沟通协作中的“部门墙”？

2.2     什么是“部门墙”？

   议一议：跨部门沟通协作中的“部门墙”有哪些？

2.3     练一练：如何从赋能角度拆掉“部门墙”？

2.4     实现赋能协同，如何拆掉跨部门沟通中的“部门墙”？

**板斧，个人层面――自我赋能；

第二板斧，团队层面――团队赋能；

第三板斧，组织层面――组织赋能。

第三章  拆掉部门墙，**板斧“自我赋能”

3.1   自我赋能“三剑客”拆掉跨部门沟通的 “个人三堵墙”

情绪剑――情绪调适，拆掉“情绪墙”

性格剑――性格迁善，拆掉“性格墙”

沟通剑――动力对话，拆掉“沟通墙”

3.2    自我赋能的大前提――情绪调适，拆掉“情绪墙”

3.2.1   什么是情绪调适？

      对对碰：在哪些情境下，我有哪些负面情绪和过激行为？

3.2.2   情绪调试的四种基本形态

拒绝

压抑

替代

升华

3.2.3   拆掉“情绪墙”，如何将负面情绪转为积极心理？

      情景演练：工程部说我财务不专业，我如何化解消极情绪？？

3.3    自我赋能的小前提――性格迁善，拆掉“性格墙”

3.3.1   测一测：你是哪种颜色性格？

3.3.2   有趣的“颜色性格学”

  说一说：在跨部门沟通中，我性格中的不足之处

3.3.3   拆掉“性格墙”，如何让我的性格丰富多彩？

情景演练：同事说我固执己见，我怎么办？

3.4    自我赋能的沟通剑――动力对话，拆掉“沟通墙”

3.4    什么是动力对话技术？

3.4.1   测一测：倾听能力自我评估

什么是立体式聆听？

聆听的“3R技巧”

      聆听训练: 如何听出对方的动机、假设（信念）及情绪

      情境演练：成本部张工听到销售部赵总，就觉得心烦意乱…..

3.4.2   什么是三重区分？

      区分练习 :“同情”与“关心”

“坚持”与“固执”

      如何做到有效的区分？

      情境演练：绩效考核中工程部王工绩效落后……

3.4.3   测一测：发问能力测试

什么是启发式发问？

情景剧：公主的月亮

问题的启发性与批判性

问题的开放性与封闭性

发问的核心技巧－－上堆下切平行法。

发问要避免的误区

3.4.4   什么是建设型回应？

      有效回应的关键

      测一测：焦点自我测试

      回应的三要素

      先跟后带式回应朮－－回应的高阶技巧

      情境演练：销售部抱怨工程部施工进度缓慢，影响开盘…

3.5   跨部门沟通中“冲突处理”

     什么是冲突管理？

     五种冲突管理风格

     跨部门沟通的管理流程

搁置争议：调伏情绪，放下争执

厘清目的：交流双方的背景信息，厘清目的

建立共识：寻找双方的共同利益点、价值观

磨合方案：共同探讨可行的解决措施

跟进完善：鼓励信心，赢得对方的承诺

     案例：项目成本总和工程总的冲突

第四章  拆掉部门墙，第二板斧“团队赋能”

4.1   团队赋能“三剑客”拆掉跨部门沟通的 “团队三堵墙”

利益剑――人本绩效，拆掉“利益墙”

业务剑――业务赋能，拆掉“业务墙”

责任剑――责任经营，拆掉“不作为墙”

4.2   团队赋能的基石――人本绩效，拆掉“利益墙”

     什么是人本绩效？

     议一议：项目公司的存在日常绩效困境

     人本绩效的管理流程

     情境演练：销售、设计、工程、财务及综管部如何分配年终奖蛋糕？

4.3   团队赋能的中阶――业务赋能，拆掉“业务墙”

     什么是业务赋能？

     小组讨论：项目新进人事需要了解哪些的业务知识？

     如何快速实现项目新进人事的业务赋能？

     内外标杆比对访谈＋终端走访。

     情境演练：设计部说成本不懂设计，胡乱成本控制……

4.4   团队赋能的高阶――责任经营，拆掉“不作为墙”

     什么是责任经营？

     如何做好责任经营制？

案例：万科“合伙人”制度

碧桂园“同心共享”计划

     热点研讨：项目公司如何设计“同心圆共享机制”，打破综管部、财务部在跨部门沟通中的“不作为”

第五章  拆掉部门墙，第三板斧“组织赋能”

5.1   组织赋能“三剑客”拆掉跨部门沟通的 “组织三堵墙”

战略剑――共启愿景，拆掉“老板墙”

文化剑――文化融合，拆掉“隔阂墙”

变革剑――迭代创新，拆掉“守旧墙”

5.2   组织赋能的基石――共启愿景，拆掉“老板墙”

     议一议：老板为何总成“孤家寡人”？

     愿景管理的重要性

     如何实现愿景管理？

     共启愿景，让愿景服务于员工。

     角色扮演：老板如何让愿景成为员工梦想？

5.3   组织赋能的中阶――文化融合，拆掉“隔阂墙”

     论一论：文化为何总“挂在嘴上、贴在墙上、写在纸上”？

     什么是文化融合？

     如何实现文化融合？

     案例：万科和印力区域公司的文化融合

雇主品牌如何建设？

案例：从校园招聘看雇主品牌“万科、龙湖、金地、旭辉、世茂”，谁是地产校招的“逼格之王”？

     情境演练：计划运营部门如何在项目公司落实“月度工程进度计划”？

5.4   组织赋能的高阶――迭代创新，拆掉“守旧墙”

     小组讨论：“精耕细作”地产开发模式为何在市场消逝？

     什么是迭代创新？

     如何实现迭代创新？

案例：中粮大悦城的“业态创新”

角色扮演：项目公司管理团队如何助推项目管理的变革创新？

第六章   课程总结和回顾

6.1     课程回顾

6.2     课程总结

6.3     互动答疑