课程背景：

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的**大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是**大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。

《卓越管理五项修炼》课程，参考管理大师彼得 德鲁克《卓有成效的管理者》和美国兰德公司Charles H. Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《经理人KT理性思考法》，糅合了绩效改进之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。

自2017年起，该课程累计采购38期，客户涉及东风特种商业车公司、中信特钢、科安创新、成都海王医疗器械、金山软件等不同产业类型、所有制类型，均得到了客户的一致好评。

适应状况：

1. 管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。基本的角色管理意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。

2. 管理者习惯于单向下达目标（指标），而不是**双向沟通，激发下级的目标承诺，更不善于**目标的描述，激励下属的意愿。

3. 管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4. 管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。

5. 管理者片面相信“心动”不如“行动”，遇到例外问题时，不三思而后行，简单地就事论事，而不是先发现事实、分析问题、拆解问题背后的问题，然后，才是按照轻重缓急的逻辑，逐一解决问题。

课程对象：

1. 带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

2. 课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下**多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。

课程时间： 2天，6小时/天（可根据客户需求）

课程收益：

（一）对于个人

1. 明确管理者的角色定位

2. 掌握从理“事”的维度，提升下级工作绩效的办法

3. 提升管理者的工作绩效

4. 提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力

（二）对于团队

1. 达成高员工满意率、高目标达成率

2. 塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3. 降低优秀员工流失率，提升团队绩效

（三）对于组织

1. 形成并建立沟通绩效的通用语言

2. 提升组织整体执行能力

3. 培育高素质的管理人才

课程特色：

● 课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

● 训练方式多样化：强调现场训练效果，**讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

● 课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后**“MTP管理技能训练课后作业训练”，推动学员学以致用。

课程大纲

**讲：明确管理者的使命

一、明确管理的含义

1. 管理的含义——**他人使任务完成得更有效率

2. 管理的三大核心要素

3. 高效管理者的三重境界

二、明确管理者的使命

1. 建立标准

2. 整合资源

3. 培育人才

4. 引领变革

三、明确管理者的角色

1. 监督下属——推动下属把事情做对

2. 带领团队——以身作则，引领团队发展方向

3. 协助他人——建立与下级的绩效伙伴关系

阶段性收益：

1）学习管理的基本理念

2）了解管理者发展过程中的障碍，提高学习和完善自我的紧迫性

3）明确管理者的核心任务，找到履行管理者职责的“抓手”

4）明确管理者的三重定位，发挥好团队管理者的作用

课程工具：员工满意度测评工具

课程工具：伟大管理十二要素工具表

第二讲：目标界定与分解

一、什么是目标

1. 目标是三种表现形式

2. 目标定义的SMART原则

3. 目标与子目标

二、如何分解目标

1. 战略地图——从愿景、使命到目标的逻辑

2. 责任与需求矩阵——从需求、责任到目标

3. 目标分解过程——自上而下，还是自下而上

三、如何设定目标

1. 识别目标机会

2. 写出目标陈述

3. 制定行动计划

阶段性收益：

1）建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的理解

2）帮助管理者掌握目标设定、目标分解、计划制定的基本方法

3）掌握目标管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的。

课程工具：目标设定工具：战略地图、平衡计分卡、战略矩阵分解

课程工具：目标定义工具：SMART原则

课程工具：业绩教练工具：GROW模型

第三讲：绩效改进与员工辅导

一、绩效的定义与绩效改进

1. 绩效—做对的事情与把事情做对

2. 绩效改进—选择、简单、改变、绩效目标

3. 绩效改进的三个发展阶段与吉尔伯特行为工程模型

二、绩效改进的流程

1. 绩效改进的基本思路：“技控”优于“人控”

2. 绩效改进的三大法则：分析法则、持续改善法则、比较法则

3. 绩效改进的两大工具：价值公式与关键价值链

三、员工辅导的流程

1. 客观判断—有理有据及时反馈

2. 工作反馈—BEST反馈四步法

3. 绩效面谈—绩效面谈的双轮模型

阶段性收益：

1）掌握吉尔伯特绩效公式及其含义

2）树立“技控”优于“人控”的绩效改进理念

3）掌握绩效改进的流程

4）明确员工辅导的价值

课程工具：绩效改进BEM模型

课程工具：价值公式与关键价值链

课程工具：工作反馈方法：BEST反馈法

课程工具：绩效面谈双轮模型

第四讲：问题分析与解决

一、情境分析：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题

1. 你关注的关键问题是什么？

2. 关注焦点可以区分、细化吗？

3. 在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？

4. 您怎样选择适当的思维技巧并确定**的解决办法？

二、原因分析：帮您运用科学、优选的对比法找出**可能的原因与机会

1. 您所关注的问题与观察到的事实是什么？

2. 比较的事实是什么？

3. 如何确定**的比较方法？

4. 如何辨识及检测可能的原因？

三、决策制定：为您提供直接解决问题的方案

1. 您想决定什么？

2. 阐明决策目的

3. 确定决策的标准

4. 与标准相比较，您的替代方案是什么？

5. 每一个替代方案中的风险与机会是什么？

四、计划分析：为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施

1. 希望的**终结果是什么？

2. 确定必要的任务、职责及时限

3. 辨别可能出现的潜在问题与机会

4. 发生问题的原因是什么？

5. 怎样预防问题与增加可能的机会？

阶段性收益：

1）学会面对不同问题和情境运用系统思维能力进行思考，有条理有步骤地分析和解决问题。

2）针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作

3）当复杂或简单的问题、决策和规划时，团队和个人能开展更快捷有效的工作

4）在基于事实（不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息

5）**出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施

课程工具：情景分析工作表

课程工具：原因分析工作表

课程工具：决策制定工作表

课程工具：计划分析工作表

第五讲：系统思考与持续改进

一、从失败中学习

1. 人们为什么难以从失败中学习

2. 从失败中学习的组织流程

3. 从我做起—你的行为清单

二、复盘与反思

1. 反思的主要形式

2. 反思的七大步骤与核心特征

3. 团队反思的工具

三、系统思考的五项修炼

1. 自我超越

2. 改善心智模式

3. 建立共享愿景

4. 团队学习

5. 系统思考

阶段性收益：

1）树立从失败中学习的观念

2）掌握从失败中学习、反思的流程

3）掌握系统思考的基本法则

课程工具：失败中学习的组织流程

课程工具：反思的七大步骤

课程工具：系统思考的两个模型—成长上限与舍本逐末