第1讲 统揽全局（1天）第1单元：管理者核心能力——策划与计划第2单元：管理的纵向——有效目标分解第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大第4单元：管理的界面——管理者与被管理者第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 第1单元：管理者核心能力——策划与计划 50温州一位高管跟我讲：“老师，听了你的课才发现，做了这么多年的管理，原来我只是一个工头！”本讲内容是第1单元：“管理者核心能力——策划与计划”，正是要让你“不做工头做经理”！（画面由设计人员创意配置） 50
管理问题经典案例：如果你是销售经理，你要怎么做？ 50
可能的答案： 50
作者的答案：不做“工头”做“经理” 51
案例印证：宁波老板做法 51
配方——老板赚钱的秘密 52
何谓能力？——过程与结果之间的必然性 52
★ ★★★★★★★★★★★★★ 52
完整性与系统思考：商铺购买决策要素 52
WBS与系统思考——酒店服务项目一览表 53
复杂问题简单化——企业要用**笨的人？ 53
案例：导购员为什么不愿意拿那100块奖金？ 54
综合运用：有过程没有结果怎么办？ 54
不做工头做经理——你知道“管理者的核心能力”是什么吗？ 55
那，以前我们怎么没有注意到“策划”这个概念？ 56
管理者的核心能力：策划 计划 57
手下做作为过程的半成品 58
运用：党、政、工、团的考核 58
运用案例：如何用人、留人 59
能做事的留不下，留下来的都是不会做事的 60
解码能力与问题解决能力：从目标到手段 60
配方——有效管理者的组合效应 61
管理的纵向 61
推荐百度阅读： 62
视频学习地址 62第2单元：管理的纵向——有效目标分解 62常有人问我“学管理，有没有捷径？”本讲内容是第2单元：“管理的纵向——有效目标分解”，泽尧认为，这，就是学管理的捷径、也是占领制高点、做卓越管理者的杀手锏！ 63
统揽全局的工作总控表——案例：婚礼筹备之WBS（片段） 63
目标到位：金字塔、树状结构&思维导图 63
目标分解与核心能力——WBS的运用案例 64
谁抓住了工作谁就抓住了权——计划等于WBS加上资源 65
抓住项目的龙头——你在跑龙套吗？ 66
WBS与执行力——如何避免【政令衰减】 66
WBS分解要点：权力不足、如何做总助？ 67
反客为主：总经理助理“老板只是跟我说过” 67
干练=全局性 细节性 67
★ ★★★★★★★★★★★★★ 67
“管理要落地”的含义 67
管理的纵向与横向——界面与接口 68
到位——责任分配表 68
群策群力——智慧的载体：WBS工作模式 69
思考的载体 69
引子：一件很容易做的事情，做不好，为什么？ 70
工作分解与行动力——降低精气神强度需求 70
案例运用：让生手变得老练 71
WBS——工作分解结构 71
运用案例：以事管人的做法——用WBS统揽全局 72
如何避免项目延期？——行动指南与WBS词典 74
制定工作分解结构（WBS）的方法 74
WBS分解的反推法 75
WBS运用 76
工作分解与有效执行：WBS提升执行力 76
画龙点睛——WBS的运用 作用 76
WBS是计划前的计划：计划=WBS 资源 76
**WBS抓住工作的龙头 77
反客为主——变“领导重视”为资源提供：趁热打铁、让他签名 77
协调能力=技术性的WBS 文化（人性面）的修养 77
两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 77
反向预见性与问题暴露 78
WBS与问题发现、风险防范：理性之光扫描 79
视频学习地址 79第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大 79某公司总经理说“百分之八九十订单都是我自己拉回来的。”泽尧想问你：“该总经理有成就感吗？这个企业能做大吗？”本讲内容是第3单元：“成功=系统 细节——工作分解与事业做大”，将告诉你企业做大的秘密。 79
把我的销售部重新建立起来 80
业务员工作分解——合并同类项 80
分工协作有三种模式 81
业务工作分解为三个层次 82
没有分工就没有协作 82
成功=系统 细节 83
★ ★★★★★★★★★★★★★ 83
问题：百分之八九十的订单，都是我一个人拉回来的 83
何为领导？帮助部属成功 84
企业要做大的秘诀 84
问题1：某省钢材协会会长的烦恼：业务员“飞单”，怎么办？ 84
问题2：我就是**大的业务员80-90%，怎么办？ 85
问题4：长春老板的困扰：“会做事的留不下，留下来的都是不会做事的” 85
成功=系统 细节 85
没有分工，就没有协作 86
自理：董事长要“懂事”！ 86
品牌惯性：老板继续分红的资格从哪里来？ 86
【无为而治】不是企业管理之道 86
案例：江苏盐城老板——管理可以无为而治吗？ 87
“无为而治”的误区——企业管理就是“修己安人”吗？ 87
【无敌配方】演讲内容——习在欧洲学院演讲 谈中国是一个什么样的国家 88
视频学习地址 88第4单元：管理的界面——管理者与被管理者 88“做管理有没有省力之道？如何才能四两拨千斤？”本讲内容是第4单元：“管理的界面——管理者与被管理者”，泽尧常讲：“管事抓接口、管人抓责任”，聚焦界面正是做管理的省力之道！ 88
问题：管理者以身作则有用吗？ 88
管理的界面 89
问题：员工不关心公司效益怎么办？ 90
公司与员工的界面：企业与个人的交集 90
管理的界面——李氏八字真言：过程规范 结果标准 91
★ ★★★★★★★★★★★★★ 91
公司与个人之间的三个界面 91
界面：上下级合作三种模式 92
管理如何才能有效？——少讲应该，多讲手段 93
能力和态度，是员工他们家自己的事 93
拒绝“领会管理法” 94
界面：个人与员工之别 95
上下级界面：让领导说YES与NO 95
聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击 96
管理者交代工作的四种情况 97
界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚！ 97
管理者与被管理者之间的搭接 98
过不一定要说清楚，结果一定要说清楚 98
管理目标发现与锁定——“要有一个目标” 98
案例运用：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？ 99
参考阅读：合同与界面——卖房人将精装房内物品全部搬走引争议 100
案例：筷子不一样长，请问要哪一头对齐？ 100
案例：接口与客户界面 101
运用案例：如何与客户更快沟通——界面性的菜单在哪里？ 101
运用案例：新浪网的界面缺失及建议 102
延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理=过程 结果 103
结果：管理者与被管理者之间的**界面 104
视频学习地址 104第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言 104有学员问我“关于管理，能不能简单一点用一句话搞定？”本讲内容是第5单元：“管理=过程 结果——李氏八字真言”，泽尧要告诉你一句话，“过程规范、结果标准”，这句话，具有无限的杀伤力！ 104
问题：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？ 104
对策：不放心的过程才要管！ 105
管理者【不但要做事，而且要作秀】 105
案例：业务员将在外，过程怎么管？ 106
李氏八字真言：过程规范 结果标准 106
★ ★★★★★★★★★★★★★ 107
将在外，君命有所不受 107
问题3：四川某老总的困惑：过程好的结果不好、结果好的过程不好，怎么办？ 107
业务员出差在外，他早晨睡懒觉我该怎么管他？ 107
运用案例分析：酒楼经理不好沟通 108
对策：建议的沟通方式 108
过程叫付出，结果叫贡献 109
管理=过程 结果 109
引申：结果 过程——以事管人 110
管理的焦点：过程 结果——跟孩子探讨过程和结果 111
出发点过程结果模型 111
不对看不见的过程付钱 112
延伸阅读：过程-结果关系与工资结构 113
过程与结果的关系决定了考核的重点 113
管理者核心能力与企业核心竞争力 114
ZY管控模型——企业的三个控制环节 114
ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点理论 115
过程是技术，结果是责任，管理从责任开始 116
领导不放心——才要介入过程 117
何谓职责：领导放心 客户满意 117
实操要点：如何管理过程和结果？ 118
视频学习地址 118第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 119“一线崩溃，即是全线崩溃”本讲内容是第6单元：“目标到位——岗位工作标准制定”，本课程将让你明白：很多公司现有的“岗位职责说明书”却原来，只有内容、没有标准、不是那么回事！ 119
一线崩溃，即是全线崩溃 119
工作必做清单 119
岗位工作手册 120
岗位工作标准制定的几种技法 121
要点提示：你要什么，你就考什么！ 122
要什么体系 122
★ ★★★★★★★★★★★★★ 123
岗位工作标准使用要点：本本主义 123
KPI 123
任务明确化、责任精细化的表格化管理 124
聚焦现场——日本人“倒金字塔理论” 124
聚焦“作业 表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 125
绩效等于结果除以目标——岗位工作标准 126
岗位职责（“要什么”体系） 126
客户优先 126
说不清楚怎么办？——可表达，然后可考核 127
量化的本质与方法：突破绩效难点 128
量化的本质——工作要求明确化 128
量化的思路——ZY三步曲 129
量化的本质与管理的本质 129
公司的“要什么”体系：工作内容 标准 130
岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率？ 130
岗位工作标准——岗位必做工作事项 130
工作桌面——日清管理 131
案例样板参考 131
视频学习地址 131第2讲 聚焦绩效（1天）
第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？第14单元：目标明确——KPI指标确定第15单元：判断≠事实——走出考评误区第16单元：管理的焦点——管人还是管事第17单元：窗口作业——李氏双轨模型第18单元：中国式绩效考核-若干做法 第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？ 186“员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？”本讲内容是第13单元：“基本工资由什么决定——何谓绩效管理？”，将提供给你一种有效解决问题的手段。 186
基本工资由什么决定？ 186
工资与工作标准——何谓承诺？ 187
区分：行情工资≠业绩工资 188
入职以后的工资转型 189
★ ★★★★★★★★★★★★★ 190
问题：无条件基本工资——不做事**合算 190
固定工资像老婆，浮动工资如情人 190
无条件基本工资之害 191
分析：薪资结构中的封建色彩 192
引申：从资历工资到工资分类 192
既不可赏罚无度，也不可无功受禄 194
问题：老板红包私下给，今年三万明年怎么给？ 194
对策：发红包要有依据——“规矩”不要搞乱了！ 194
症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 195
引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 196
实践运用：入职后的工资转型 196
全额波动：行情工资与实绩工资 197
工资改革之50%波动 198
不能改变他的工资、不能辞退，怎么管理？ 198
张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资？ 199
缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 199
案例：如何让员工有持续的工作热情 200
质疑：扣款不应该 200
释疑：**低工资也可以扣 201
视频学习地址 201第14单元：目标明确——KPI指标确定 201一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？本讲内容是第14单元：“目标明确——KPI指标确定”，将告诉你如何锁定管理者的目标与责任。 201
KPI的**个维度——向上：有效目标分解体系 201
KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 202
KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 202
组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度 203
平衡记分卡对KPI设计的启示 203
目标责任状一般格式 204
★ ★★★★★★★★★★★★★ 204
关键绩效指标KPI ( Key Performance Indicator ) 204
锁定岗位：业绩指标 工作标准 205
目标与绩效 205
从责任目标到工作目标 205
岗位是一个或多个角色的组合 206
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 206
过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程 207
平衡记分卡中的因果 207
视频学习地址 208第15单元：判断≠事实——走出考评误区 208有老板问：“亲戚到底可以不可以用？”本讲内容是第15单元：“判断≠事实——走出考评误区”，将告诉你：“问题不在于亲戚是否可用，而是你自己是否知道判断与事实的区别。” 208
案例：老公为什么叫她“滚”？ 208
问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通 208
判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核 209
考评≠考核：基于判断还是基于事实 209
★ ★★★★★★★★★★★★★ 210
案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？ 210
得领导提拔的秘诀：早请示晚汇报——请示什么、汇报什么？ 210
判断是靠不住的 210
影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 211
判断不等于事实——以事为本：复杂问题简单化 211
月考核为基础的绩效考核：区别能力测评、人事考评、绩效考核 211
考核是赛马还是相马 212
结论：绩效考核与人事考评之别 212
操作模式与分析模式之别 214
视频学习地址 214第16单元：管理的焦点——管人还是管事 214“管理真的要‘以人为本’吗？”本讲内容是第16单元：“管理的焦点——管人还是管事”，你将会发现：对“以人为本”的片面理解，误导、而且耽误了很多做管理的人。 214
案例：跟人发生磕碰，看脸还是看脚？ 214
忠告：如何避免摩擦？ 215
带孩子，带手下，不管他的能力和态度吗？ 215
运用案例：维修工没有担当怎么办？ 216
★ ★★★★★★★★★★★★★ 216
焦点转移：不是考核张经理，而是考核张经理的工作 216
情景案例：年终总结，很多业绩指标都没完成，老板大发雷霆 217
案例分析：TBC问题解决思路 217
管理真的要“以人为本”吗？ 218
制度管行为——员工分两种：退后一步、为我所用 218
问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度？ 219
引例：与路人相撞，是看脸上，还是看脚下？ 220
管理的焦点 220
案例：多做事多犯错得低分怎么办 221
张维迎：为什么中国国有企业内部权力斗争如此严重 221
视频学习地址 222第17单元：窗口作业——李氏双轨模型 222“员工不关心公司效益怎么办？九零后、新新人类：个性张扬，怎么管？”本讲内容是第17单元：“窗口作业——李氏双轨模型”，将告诉你对策。 222
案例1：你们家的流程跟我有什么关系呢？ 222
案例2：客户不必为无关的部分等待 222
“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 223
8块钱，快递公司怎么赚钱？ 224
★ ★★★★★★★★★★★★★ 226
案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 226
案例：你们家的流程与我有什么关系呢？ 227
案例：客户不为无关的部分等待 228
窗口作业 229
李氏双轨模型 229
双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 230
窗口作业与流程化 230
案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 230
运用举例：8块钱，快递公司怎么赚钱？ 232
视频学习地址 232第18单元：中国式绩效考核-若干做法 232有人说“中国企业做绩效考核，还没有听说有几家是做成功了的。”本讲内容是第18单元：“中国式绩效考核-若干做法”，阿弥陀佛、实事求是，将告诉你一套不会有失败的绩效考核做法。 233
何为绩效——绩效=结果/目标 233
以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 233
中国式绩效考核的推行策略 234
★ ★★★★★★★★★★★★★ 234
结果导向 234
绩效管理跟绩效考核的区别 235
绩效考核 工作总结 236
李氏绩效定义 236
年终排名评先进，怎么做？ 237
中国式绩效考核的基本做法 237
西藏老板的烦恼恼——有目标、有计划 237
绩效管理的本质：责任和利益精细化 238
**简单的绩效考核——打分法 238
工作中记分，记分时做绩效面谈、改进绩效 239
绩效考核与“升官发财”——绩效管理 239
中国式绩效考核的一般步骤与要点 239
绩效考核遇到阻力，怎么办？ 240
视频学习地址 241
《领导力与执行力》课程大纲-杭州培训导师：李泽尧（简介见后）
专注20年：出版管理著作28部，发行管理讲座光碟5部
系统、实用、深刻、有趣，深入浅出、化繁为简、大家风范
教材体系：
参考阅读：
第1讲 统揽全局（1天）第1单元：管理者核心能力——策划与计划第2单元：管理的纵向——有效目标分解第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大第4单元：管理的界面——管理者与被管理者第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 第1单元：管理者核心能力——策划与计划 50温州一位高管跟我讲：“老师，听了你的课才发现，做了这么多年的管理，原来我只是一个工头！”本讲内容是第1单元：“管理者核心能力——策划与计划”，正是要让你“不做工头做经理”！（画面由设计人员创意配置） 50
管理问题经典案例：如果你是销售经理，你要怎么做？ 50
可能的答案： 50
作者的答案：不做“工头”做“经理” 51
案例印证：宁波老板做法 51
配方——老板赚钱的秘密 52
何谓能力？——过程与结果之间的必然性 52
★ ★★★★★★★★★★★★★ 52
完整性与系统思考：商铺购买决策要素 52
WBS与系统思考——酒店服务项目一览表 53
复杂问题简单化——企业要用**笨的人？ 53
案例：导购员为什么不愿意拿那100块奖金？ 54
综合运用：有过程没有结果怎么办？ 54
不做工头做经理——你知道“管理者的核心能力”是什么吗？ 55
那，以前我们怎么没有注意到“策划”这个概念？ 56
管理者的核心能力：策划 计划 57
手下做作为过程的半成品 58
运用：党、政、工、团的考核 58
运用案例：如何用人、留人 59
能做事的留不下，留下来的都是不会做事的 60
解码能力与问题解决能力：从目标到手段 60
配方——有效管理者的组合效应 61
管理的纵向 61
推荐百度阅读： 62
视频学习地址 62第2单元：管理的纵向——有效目标分解 62常有人问我“学管理，有没有捷径？”本讲内容是第2单元：“管理的纵向——有效目标分解”，泽尧认为，这，就是学管理的捷径、也是占领制高点、做卓越管理者的杀手锏！ 63
统揽全局的工作总控表——案例：婚礼筹备之WBS（片段） 63
目标到位：金字塔、树状结构&思维导图 63
目标分解与核心能力——WBS的运用案例 64
谁抓住了工作谁就抓住了权——计划等于WBS加上资源 65
抓住项目的龙头——你在跑龙套吗？ 66
WBS与执行力——如何避免【政令衰减】 66
WBS分解要点：权力不足、如何做总助？ 67
反客为主：总经理助理“老板只是跟我说过” 67
干练=全局性 细节性 67
★ ★★★★★★★★★★★★★ 67
“管理要落地”的含义 67
管理的纵向与横向——界面与接口 68
到位——责任分配表 68
群策群力——智慧的载体：WBS工作模式 69
思考的载体 69
引子：一件很容易做的事情，做不好，为什么？ 70
工作分解与行动力——降低精气神强度需求 70
案例运用：让生手变得老练 71
WBS——工作分解结构 71
运用案例：以事管人的做法——用WBS统揽全局 72
如何避免项目延期？——行动指南与WBS词典 74
制定工作分解结构（WBS）的方法 74
WBS分解的反推法 75
WBS运用 76
工作分解与有效执行：WBS提升执行力 76
画龙点睛——WBS的运用 作用 76
WBS是计划前的计划：计划=WBS 资源 76
**WBS抓住工作的龙头 77
反客为主——变“领导重视”为资源提供：趁热打铁、让他签名 77
协调能力=技术性的WBS 文化（人性面）的修养 77
两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力 77
反向预见性与问题暴露 78
WBS与问题发现、风险防范：理性之光扫描 79
视频学习地址 79第3单元：成功=系统 细节——工作分解与事业做大 79某公司总经理说“百分之八九十订单都是我自己拉回来的。”泽尧想问你：“该总经理有成就感吗？这个企业能做大吗？”本讲内容是第3单元：“成功=系统 细节——工作分解与事业做大”，将告诉你企业做大的秘密。 79
把我的销售部重新建立起来 80
业务员工作分解——合并同类项 80
分工协作有三种模式 81
业务工作分解为三个层次 82
没有分工就没有协作 82
成功=系统 细节 83
★ ★★★★★★★★★★★★★ 83
问题：百分之八九十的订单，都是我一个人拉回来的 83
何为领导？帮助部属成功 84
企业要做大的秘诀 84
问题1：某省钢材协会会长的烦恼：业务员“飞单”，怎么办？ 84
问题2：我就是**大的业务员80-90%，怎么办？ 85
问题4：长春老板的困扰：“会做事的留不下，留下来的都是不会做事的” 85
成功=系统 细节 85
没有分工，就没有协作 86
自理：董事长要“懂事”！ 86
品牌惯性：老板继续分红的资格从哪里来？ 86
【无为而治】不是企业管理之道 86
案例：江苏盐城老板——管理可以无为而治吗？ 87
“无为而治”的误区——企业管理就是“修己安人”吗？ 87
【无敌配方】演讲内容——习在欧洲学院演讲 谈中国是一个什么样的国家 88
视频学习地址 88第4单元：管理的界面——管理者与被管理者 88“做管理有没有省力之道？如何才能四两拨千斤？”本讲内容是第4单元：“管理的界面——管理者与被管理者”，泽尧常讲：“管事抓接口、管人抓责任”，聚焦界面正是做管理的省力之道！ 88
问题：管理者以身作则有用吗？ 88
管理的界面 89
问题：员工不关心公司效益怎么办？ 90
公司与员工的界面：企业与个人的交集 90
管理的界面——李氏八字真言：过程规范 结果标准 91
★ ★★★★★★★★★★★★★ 91
公司与个人之间的三个界面 91
界面：上下级合作三种模式 92
管理如何才能有效？——少讲应该，多讲手段 93
能力和态度，是员工他们家自己的事 93
拒绝“领会管理法” 94
界面：个人与员工之别 95
上下级界面：让领导说YES与NO 95
聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击 96
管理者交代工作的四种情况 97
界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚！ 97
管理者与被管理者之间的搭接 98
过不一定要说清楚，结果一定要说清楚 98
管理目标发现与锁定——“要有一个目标” 98
案例运用：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？ 99
参考阅读：合同与界面——卖房人将精装房内物品全部搬走引争议 100
案例：筷子不一样长，请问要哪一头对齐？ 100
案例：接口与客户界面 101
运用案例：如何与客户更快沟通——界面性的菜单在哪里？ 101
运用案例：新浪网的界面缺失及建议 102
延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理=过程 结果 103
结果：管理者与被管理者之间的**界面 104
视频学习地址 104第5单元：管理=过程 结果——李氏八字真言 104有学员问我“关于管理，能不能简单一点用一句话搞定？”本讲内容是第5单元：“管理=过程 结果——李氏八字真言”，泽尧要告诉你一句话，“过程规范、结果标准”，这句话，具有无限的杀伤力！ 104
问题：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办？ 104
对策：不放心的过程才要管！ 105
管理者【不但要做事，而且要作秀】 105
案例：业务员将在外，过程怎么管？ 106
李氏八字真言：过程规范 结果标准 106
★ ★★★★★★★★★★★★★ 107
将在外，君命有所不受 107
问题3：四川某老总的困惑：过程好的结果不好、结果好的过程不好，怎么办？ 107
业务员出差在外，他早晨睡懒觉我该怎么管他？ 107
运用案例分析：酒楼经理不好沟通 108
对策：建议的沟通方式 108
过程叫付出，结果叫贡献 109
管理=过程 结果 109
引申：结果 过程——以事管人 110
管理的焦点：过程 结果——跟孩子探讨过程和结果 111
出发点过程结果模型 111
不对看不见的过程付钱 112
延伸阅读：过程-结果关系与工资结构 113
过程与结果的关系决定了考核的重点 113
管理者核心能力与企业核心竞争力 114
ZY管控模型——企业的三个控制环节 114
ZY管理模型——管理的一个中心、两个基本点理论 115
过程是技术，结果是责任，管理从责任开始 116
领导不放心——才要介入过程 117
何谓职责：领导放心 客户满意 117
实操要点：如何管理过程和结果？ 118
视频学习地址 118第6单元：目标到位——岗位工作标准制定 119“一线崩溃，即是全线崩溃”本讲内容是第6单元：“目标到位——岗位工作标准制定”，本课程将让你明白：很多公司现有的“岗位职责说明书”却原来，只有内容、没有标准、不是那么回事！ 119
一线崩溃，即是全线崩溃 119
工作必做清单 119
岗位工作手册 120
岗位工作标准制定的几种技法 121
要点提示：你要什么，你就考什么！ 122
要什么体系 122
★ ★★★★★★★★★★★★★ 123
岗位工作标准使用要点：本本主义 123
KPI 123
任务明确化、责任精细化的表格化管理 124
聚焦现场——日本人“倒金字塔理论” 124
聚焦“作业 表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 125
绩效等于结果除以目标——岗位工作标准 126
岗位职责（“要什么”体系） 126
客户优先 126
说不清楚怎么办？——可表达，然后可考核 127
量化的本质与方法：突破绩效难点 128
量化的本质——工作要求明确化 128
量化的思路——ZY三步曲 129
量化的本质与管理的本质 129
公司的“要什么”体系：工作内容 标准 130
岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率？ 130
岗位工作标准——岗位必做工作事项 130
工作桌面——日清管理 131
案例样板参考 131
视频学习地址 131第2讲 聚焦绩效（1天）
第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？第14单元：目标明确——KPI指标确定第15单元：判断≠事实——走出考评误区第16单元：管理的焦点——管人还是管事第17单元：窗口作业——李氏双轨模型第18单元：中国式绩效考核-若干做法 第13单元：基本工资由什么决定——何谓绩效管理？ 186“员工不自觉，该做的工作做不好，怎么办？”本讲内容是第13单元：“基本工资由什么决定——何谓绩效管理？”，将提供给你一种有效解决问题的手段。 186
基本工资由什么决定？ 186
工资与工作标准——何谓承诺？ 187
区分：行情工资≠业绩工资 188
入职以后的工资转型 189
★ ★★★★★★★★★★★★★ 190
问题：无条件基本工资——不做事**合算 190
固定工资像老婆，浮动工资如情人 190
无条件基本工资之害 191
分析：薪资结构中的封建色彩 192
引申：从资历工资到工资分类 192
既不可赏罚无度，也不可无功受禄 194
问题：老板红包私下给，今年三万明年怎么给？ 194
对策：发红包要有依据——“规矩”不要搞乱了！ 194
症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 195
引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 196
实践运用：入职后的工资转型 196
全额波动：行情工资与实绩工资 197
工资改革之50%波动 198
不能改变他的工资、不能辞退，怎么管理？ 198
张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资？ 199
缓冲区——为什么企业要对能力付酬？ 199
案例：如何让员工有持续的工作热情 200
质疑：扣款不应该 200
释疑：**低工资也可以扣 201
视频学习地址 201第14单元：目标明确——KPI指标确定 201一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？本讲内容是第14单元：“目标明确——KPI指标确定”，将告诉你如何锁定管理者的目标与责任。 201
KPI的**个维度——向上：有效目标分解体系 201
KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 202
KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 202
组合考核模型与岗位工作目标——KPI四个维度 203
平衡记分卡对KPI设计的启示 203
目标责任状一般格式 204
★ ★★★★★★★★★★★★★ 204
关键绩效指标KPI ( Key Performance Indicator ) 204
锁定岗位：业绩指标 工作标准 205
目标与绩效 205
从责任目标到工作目标 205
岗位是一个或多个角色的组合 206
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 206
过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程 207
平衡记分卡中的因果 207
视频学习地址 208第15单元：判断≠事实——走出考评误区 208有老板问：“亲戚到底可以不可以用？”本讲内容是第15单元：“判断≠事实——走出考评误区”，将告诉你：“问题不在于亲戚是否可用，而是你自己是否知道判断与事实的区别。” 208
案例：老公为什么叫她“滚”？ 208
问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通 208
判断≠事实：能力和态度只能被判断，无法被考核 209
考评≠考核：基于判断还是基于事实 209
★ ★★★★★★★★★★★★★ 210
案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？ 210
得领导提拔的秘诀：早请示晚汇报——请示什么、汇报什么？ 210
判断是靠不住的 210
影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 211
判断不等于事实——以事为本：复杂问题简单化 211
月考核为基础的绩效考核：区别能力测评、人事考评、绩效考核 211
考核是赛马还是相马 212
结论：绩效考核与人事考评之别 212
操作模式与分析模式之别 214
视频学习地址 214第16单元：管理的焦点——管人还是管事 214“管理真的要‘以人为本’吗？”本讲内容是第16单元：“管理的焦点——管人还是管事”，你将会发现：对“以人为本”的片面理解，误导、而且耽误了很多做管理的人。 214
案例：跟人发生磕碰，看脸还是看脚？ 214
忠告：如何避免摩擦？ 215
带孩子，带手下，不管他的能力和态度吗？ 215
运用案例：维修工没有担当怎么办？ 216
★ ★★★★★★★★★★★★★ 216
焦点转移：不是考核张经理，而是考核张经理的工作 216
情景案例：年终总结，很多业绩指标都没完成，老板大发雷霆 217
案例分析：TBC问题解决思路 217
管理真的要“以人为本”吗？ 218
制度管行为——员工分两种：退后一步、为我所用 218
问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度？ 219
引例：与路人相撞，是看脸上，还是看脚下？ 220
管理的焦点 220
案例：多做事多犯错得低分怎么办 221
张维迎：为什么中国国有企业内部权力斗争如此严重 221
视频学习地址 222第17单元：窗口作业——李氏双轨模型 222“员工不关心公司效益怎么办？九零后、新新人类：个性张扬，怎么管？”本讲内容是第17单元：“窗口作业——李氏双轨模型”，将告诉你对策。 222
案例1：你们家的流程跟我有什么关系呢？ 222
案例2：客户不必为无关的部分等待 222
“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 223
8块钱，快递公司怎么赚钱？ 224
★ ★★★★★★★★★★★★★ 226
案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 226
案例：你们家的流程与我有什么关系呢？ 227
案例：客户不为无关的部分等待 228
窗口作业 229
李氏双轨模型 229
双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 230
窗口作业与流程化 230
案例运用：能力和态度是员工他们家自己的事 230
运用举例：8块钱，快递公司怎么赚钱？ 232
视频学习地址 232第18单元：中国式绩效考核-若干做法 232有人说“中国企业做绩效考核，还没有听说有几家是做成功了的。”本讲内容是第18单元：“中国式绩效考核-若干做法”，阿弥陀佛、实事求是，将告诉你一套不会有失败的绩效考核做法。 233
何为绩效——绩效=结果/目标 233
以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 233
中国式绩效考核的推行策略 234
★ ★★★★★★★★★★★★★ 234
结果导向 234
绩效管理跟绩效考核的区别 235
绩效考核 工作总结 236
李氏绩效定义 236
年终排名评先进，怎么做？ 237
中国式绩效考核的基本做法 237
西藏老板的烦恼恼——有目标、有计划 237
绩效管理的本质：责任和利益精细化 238
**简单的绩效考核——打分法 238
工作中记分，记分时做绩效面谈、改进绩效 239
绩效考核与“升官发财”——绩效管理 239
中国式绩效考核的一般步骤与要点 239
绩效考核遇到阻力，怎么办？ 240
视频学习地址 241
