模块一：从市场需求到产品规划

市场需求管理：准确把握客户脉搏

前言：研发管理挑战与产品经理定位

² 产品经理挑战

² NOKIA、Nortel、Motorola

² 华为、BAT、小米

² 危机即转机

² 产品经理在企业中的地位

² 产品经理视野格局

² 产品经理关注点转变

² 产品经理思维模式转变

² 产品经理意识的转变和适应

² 工程商人（商业思维、战略思维）

² 产品经理的检验标准：对产品的成功负责、战功论

² 避免简单地成为超级技术牛人

² 业界的痛：产品经理稀缺，尤其是优秀产品经理的稀缺

一、市场需求采集

1、市场需求管理流程框架

² 市场需求概念

² 市场需求管理流程与规划、新产品开发的关系

² 市场需求管理流程与企业战略的关系

2、市场需求采集

² 产品的视野：需求管理

² 需求收集过程

² 采集方法

用户大会/用户访谈

专家顾问团

产品试用

售后反馈

微信互动

² 需求调研模型：$APPEALS

² $APPEALS的每个维度都包括了多个要素

² 从需要/问题出发理解客户需求

² 场景分析法

² 极限体验

² 业务模型分析法

² 调查问卷设计

² 需求采集模版

² 收集策划：客户需求的收集途径

² 案例分析：需求采集途径整理

² 日本人巧妙获取经济情报

² 一个老板的无奈

² 案例研讨：台湾的“台独”支持率

² 需求的评审

² 市场需求调研流程示例

² 需求调研流程案例分析

² 研讨与演练：$APPEALS的细化和权重评估

2、市场需求分析

² 需求整理

² 需求筛选

² 需求分类

二、市场机会分析

1、理解市场

² 市场扫描的意义

² 市场扫描

² 市场关键要素

² 行业发展背景分析

² 宏观环境分析

Ø 客户分析方法（7Os/6W1H）

Ø 竞争分析方法(5项驱动分析、SWOT分析)

² 微观环境分析

Ø 竞争对手差距分析

² 竞争产品分析

Ø 11P综合评分（需求重要性量化）

Ø KJ亲和图法（分类分析）

Ø AHP层次分析法（需求重要性量化）

2、市场细分

² 市场细分的意义

² 市场细分的依据

² 有效市场细分的评判

3、投资组合分析

² 增长份额矩阵（BCG矩阵）

² 通用电器矩阵（GE矩阵）

² SPAN分析模型

4、市场定位

产品规划：确保做正确的事

一、BLM业务战略规划概述

² 1、企业战略的三个层次及其相互关系和聚焦的不同内容有哪些?

² 2、华为战略规划的组织体系是怎样的？

² 3、华为SP和BP的流程又是怎样的？

² 4、BLM业务战略规划七步法的介绍以及各阶段的主要输出

二、双差分析与战略目标设计

² 1、理解什么是业绩差距什么是机会差距

² 2、差距分析方法和过程，输出差距分析报告

² 3、产品线（或事业部）的战略意图由哪些内容构成？

² 4、**某机电控股集团的总体战略制定案例，演示BLM战略规划七步法的过程和产品线战略目标的分解。

三、市场洞察工具、方法和研讨与演练

² 1、宏观环境分析的方法

² 2、行业吸引力分析的方法

² 3、行业竞争性分析的方法

² 4、竞争对手分析的方法

² 5、客户需求分析的方法

² 6、产品线成长能力分析的方法

² 7、产品线盈利能力分析的方法

² 8、产品战略定位评估的方法

² 9、当前产品组合分析的方法

² 10、内部运营能力分析方法

² 11、SWOT综合分析

² 12、对产品线当前业务设计的评估

四、业务创新设计

² 1、市场洞察识别出的机会分别在哪些细分市场？

² 2、如何评估并选择哪些细分市场为目标市场？

² 3、各细分市场应当提供哪种定位的产品？

² 4、各细分市场**什么途径来实现增长？

² 5、每一条增长途径需要哪些创新方式来支持？

² 6、如何把上述策略整合成新的业务设计？

² 7、每一个目标细分市场在新的业务设计下的收入预测与差距评估

² 8、案例研讨与演练：针对全景案例进行业务创新和业务设计的研讨与演练

五、业务策略及业务计划

² 1、业务计划所需的市场洞察、战略目标及业务设计的相关信息的收集和整理

² 2、细分市场战略目标回顾和价值定位回顾

² 3、细分市场业务计划各要素的具体战略行动

² 4、整合和优化产品线的业务计划

² 5、产品线所有产品的优先级评估及排序

² 6、输出产品线的产品组合

² 7、输出产品线的产品路标规划

² 8、理解产品是如何从规划进入开发的

六、战略部署和关键任务

² 1、产品线的3年战略目标是什么？

² 2、**年的年度差距有多大？

² 3、需要完成哪些关键任务？（责）

² 4、需要哪些关键资源并如何做出年度资源的预算？（权）

² 5、**哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

模块二：从单项目管理到多项目管理

单项目管理：从项目立项到产品上市

一、树旗帜：项目目标的确定

² 目标范围的重要性

² 问题、难点分析

² 关键成功要素和风险分析

² 可行性分析：3 1 X

² 确定项目策略

² 如何写项目目标

² 如何写项目目标

² 如何写项目目标：1 3 1

² 项目合同书与任务书

² 项目合同书与任务书

² 变更管理

二、定计划：确保项目可行性和节奏

Ø 计划制定

² 计划制定的原则

² IPD的对计划制定的观点

² 计划制定的前置工作

² 规范化的任务活动与经验数据库（模板）

² 对高度不确定性任务工作量估算

² 进度计划及工期压缩

² 计划制定的关键点

ü 分析关键成功要素

ü 风险分析

ü 难点分析

ü 计划措施完备性、有效性

² 可生产性评估

² 可服务性评估

² 可采购性评估

Ø 风险管理

² 风险识别的难点

² 业务模型风险梳理

² 历史问题分析法

² 风险识别质量管控

² 风险评估及量化

² 风险可比损失

² 风险应对措施分析

² 风险管理计划

² 学习华为的“傻”

² 案例分析：十年规划案例

² 案例分析：核心战略愿景/战略规划

² 案例分析：微软如何达成销售目标

² 关键活动：CDCP/PDCP决策评审

² 风险管理知识库

² 风险管理专家培养

² 风险管理知识扩散

² 风险管理表

² 风险控制/监控

三、明规则：打造有战斗力团队

² 组建项目组

² 制定项目章程

² 项目启动会内容

² 建立内部项目管理制度

² 多项目干系人需求分析

² 明确项目沟通需求

² 沟通管理计划及实施

² 换位思考、把握本意、避免误解

² 降低防卫、增加互信

² 主动坦露，赢得信任

² 对立情况下沟通技巧

² 听的技巧

² 以项目管理方法管理沟通

² 上帝的归上帝，恺撒的归恺撒

² 以才德服人

² 做人，以德为本

² 与人为善、帮助对方

四、重监控：避免计划流于形式

² 计划监控点的设置

² 计划监控一览表（部分）

² 项目计划预警

² 问题跟踪表

² 任务跟进表

² 进度偏差管理

² 项目例会

² 项目问题风险任务跟踪表

² 如何有效的开项目周例会？

² 项目报告举例

² 流程中的DCP、TR/PR一览图

² 评审：决策评审&业务评审

² 如何有效的开评审会

² 偏差控制

² 工作进展状态的审查要点

² 风险跟踪处理

² 产品经理意识

五、实激励：不要让雷锋吃亏

² 研发绩效管理常见的几大问题

² 公司战略解码框架图

² 战略解码与平衡记分卡

² 公司级KPI指标

² 解码出公司级Metrics指标

² 常用模板---指标分解图

² 绩效管理的原则

² 个人绩效管理

² 绩效目标：赢的承诺

² 绩效目标：执行承诺

² 绩效目标：团队承诺

² PBC制定(Example)

² 绩效辅导

² 绩效辅导的方式

² 考核结果的定义和比例(Example)

² 需要注意的……

² 绩效应用的激励作用

² 研发年终奖分配原则

² 多方面的应用……

² 其他激励员工的方式

² 成本低且**有效的四种激励措施

² 产品经理的职责

² 产品经理成功的标准

² 需求管理组织的管理及考核KPI

² PDT内阁成员的管理及考核KPI

² 产品经理KPI示例

六、发布阶段及产品上市

² 样例：发布阶段概要流程

² 发布策略

² 发布准备

² 发布阶段风险管理相关活动

² 发布计划的执行与监控

² 新产品上市的支撑体系

² 产品上市“一纸禅”

² 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

² 产品上市的“151”策略

多项目管理：从单项目到项目群管理

一、研发多项目管理概述

² 研发多项目管理模型

² 业务扩展路线图

² 高效研发多项目管理体系

二、多项目管道管理与项目度量

² 典型项目资源需求经验数据

² 形成以产品、项目为主线的资源分配模式

² 资源管理的三个层次

² 研发人力资源管道管理

² 单项目资源计划

² 资源动态平衡

² 专家规划与培养

² 度量模型

² 项目级度量分析

² 组织级度量分析

² 组织能力基线（PCB)

三、多项目管理决策

² 产品战略是业务决策的中心

² 产品战略需要贯彻落实、监控

² 为什么需要阶段决策评审

² 阶段评审与高效决策

² 高层领导在产品开发中扮演的角色

² 决策迟缓的代价

² 产品审批委员会（PAC）的权力和责任

² 决策评审DCP一览图

² 阶段决策评审

² 阶段决策评审结论

² 阶段决策评审DCP

² 决策评审DCP会议组织

² DCP/PR/TR中的角色和职责

² 项目范围不断清晰和完善

² 业务计划书概述

² 决策评审的方法论

四、多项目计划监控

² 单项目审查与质询

² 计划措施完备性、有效性审查与质询

² 风险应对策略、措施有效性审查与质询

² 质量保证计划及策略审查与质询

² 项目难点解决措施审查与质询

² 多项目监控需求分析

² 关键项目识别

² 需要监控的重点项目风险识别

² 需要监控的重点工作/任务识别

² 需要监控的关键难点识别

² 重点工作与问题监控表

² 分层监控

² 确定PMO监控重点

² 多项目计划监控点的设置

² 多项目计划监控一栏表

² 项目进展状态审查

² 项目计划预警

² 有效纠偏的时间点

² 偏差控制及措施监控

² 关键过程活动审查

² 单项目任务跟踪表审查

² 变更管理监控及督促

² 重点工作与问题监控表完成情况

² 项目和职能双重制约机制

² 问题的反馈原则

² 问题协调

² 计划测评

² 项目经理意识

² 技术评审TR监控

² 产品开发流程遵从

² TR/PR的原则

² TR/PR的一般过程

² PMO例会管理

² PMO参与角色

² POM例行议程

² 各项目重点工作/任务监控

² 偏差控制及措施监控

² 异常问题管理

² 高层汇报会

² 项目报告体系

² 多项目干系人需求分析

² 多项目干系人需求/要求平衡

² 多项目干系人沟通

² 多项目干系人通报

² 项目激励机制

五、多项目管理持续提升

² 管理的职责

² 问题解决的四个层次

² 项目审计与改进

² 流程规范建设

² 专家团队建设

² 项目经理培养

² 专业问题解决

² 项目激励机制

² 项目经验教训总结

² 知识库建设

² 知识库建设的难点

² 知识库建设的关键点

² 知识库专员工作方法

² 规范化的活动与经验数据库

² 典型项目资源需求经验数据库

六、预研开发管理

² 预研、产品和技术开发分离

² 技术开发的成果转化

² 产品平台在解决方案中的位置

² 产品平台通用模型

² 技术开发概要流程定义

² PDT和TDT评审交互配合点

² TDT版本交付与测试配合点

七、多项目管理组织支撑

² 产品线组织建设

² 分层分级的职责定义与协同

² 多项目管理团队模型

² 项目管理办公室PMO

² PMO的关键职能

² PMO的典型岗位与职责

² PMO与相关团队的关系

IPD研发模式：向标杆学产品开发管理

一、优秀的研发项目管理实践模式IPD介绍

1、IPD起源

² IPD是什么？

² IPD集成了多个优秀实践

² 郭士纳：IPD是关键!

² IBM的IPD之路

² IPD在华为集团的历程

² HW公司10年IPD之路

² 任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!

2、IPD的指导思想和框架

² 把产品开发当作投资管理: 战功论

² 由市场驱动产品研发

² 快速高效的推出产品

² 在设计中构筑质量和成本优势

3、IPD整体框架

² 流程袖珍卡（样例：某公司袖珍卡）

² IPD集成了多个**实践

² IPD的特点

² 产品开发流程特点

² 结构化流程

² 共同参与、并行开发

² 一次把事情做好：工匠精神

² 灵活的流程定制

4、产品经理对IPD的意识转变

二、集成产品开发IPD

1、IPD概念阶段

² 目标成本确定

ü 竞品分析：目标成本确定

ü 竞品分析：销价预测

ü 竞品分析：确定目标成本

ü 目标成本法注意要点

ü 确定项目目标需要考虑的要素

² 项目目标/利润目标确定

ü 产品成本结构

ü 竞品成本分解分析

ü 目标成本的分解

ü 在设计中构筑质量和成本优势

ü 研发成本投入估算

ü PDT财务代表的职责

² 利润目标达成的难点和挑战分析

ü 技术可行性，评估是否充分满足目标（难点和风险控制）

ü 市场可行性评估的作用和目的

ü 可生产性评估

ü 关键成功要素分析和风险分析

ü 财务可行性评估&敏感性分析注意要点

² 项目策略/成本策略确定及关键措施

² TR1技术评审

² 制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划）

² 业务计划书分享

² 编制《项目合同书》（责任状）

² PDCP/PDCP决策评审

² 案例分析：避免数字游戏

2、IPD计划阶段

² 计划阶段培训

² 制定计划阶段项目计划

² 需求分解分配，系统设计与设计规格

² TR2技术评审

² 概要设计与TR3技术评审

² 各代表研讨与演练计划阶段主要工作

² 制定业务计划书

² 编制《项目合同书》（责任状）

² PDCP决策评审及阶段总结

² 研讨与演练5：财务可行性评估&敏感性分析注意要点

² 研讨与演练6：可生产性评估

² 研讨与演练7：PDCP决策评审

3、IPD开发阶段

² 开发阶段培训

² 各代表研讨与演练【开发阶段】主要工作

² TR5技术评审（研讨研发质量标准和制造准备）

4、IPD验证与发布阶段

² 验证&发布阶段培训

² 各代表研讨与演练【验证阶段】主要工作

² TR6技术评审

² ADCP决策评审，阶段总结（开发 验证）

² 产品发布准备、研讨与演练

5、生命周期管理

² 为客户创造价值的三个主业务流

² 产品生命周期管理方法论

² 产品生命周期管理主要内容

² 生命周期终止管理的主要活动

² 生命周期策略和计划

² PDT向LMT移交

² 生命周期绩效管理的目的（市场绩效管理）

² 生命周期阶段的市场运作

三、IPD运作模式

1、IPD模式的关键团队

² 产品开发团队（PDT）

² PDT的组织形式

² PDT经理（LPDT)的角色及职责

² PDT成员的职责

² PDT代表工作方式举例:采购代表

² 外围小组成员的职责

² 职能部门经理的职责

2、IPD模式运作

² 民主集中制

² 决策评审DCP

² 技术评审TR

² 技术评审-内部评审

² PQA的职责及重要性

² 产品开发重要方法：项目管理

² 项目管理在产品开发中的应用

² 理解成本和利润

² 理解盈利能力

3、资源线运作

² 资源线与产品线运作模式

² 产品线**产品开发任务来管人

² 资源线**管人来服务产品开发

² 资源分配和调配方式

² 任职资格/工资晋升/人员培养

² 如何保证资源线职责的完成

² 跨项目支援

² 经验共享和培训

² 知识库建设

四、IPD成功落地的难点与克服

² 杨元庆的委屈

² 中兴的憋屈与华为的承压

² 为什么是我们成功？

² 成功都是有原因的

² 华为500强排名

² 华为的两次关键战略选择

² 华为变革背景

² HW变革之路

² 研发能力提升给华为带来巨大收益

² IBM的IPD实施效果

² 华为的IPD实施效果

² IPD实施3年后效果

² 变革意识

² 20年管理变革历程

² 10年研发管理能力提升的建设

² 持之以恒的必要性

² 战略性持之以恒的结果

² 华为提出“先僵化” 的背景

² 学习华为的“傻”

² 如何学习华为

模块三：产品经理的培养与角色转变

产品部门关键角色的规划及培养

一、产品部门关键角色在研发体系的位置

二、产品部门关键角色的规划与培养

1、产品部门关键角色的规划

² 产品经理缺乏症

² 规划专家缺乏症

² 专家骨干缺乏症

² 产品经理的能力要求

² 规划团队的能力要求

2、培养路径

² 产品经理池

² 专家池

² 产品经理的轮换

² 岗位实践规划

² 培训管理

² 培训盲点的解决

² 如何指导下属自学

² 研发人员大局观培养

² 专家的分层使用

3、任职资格要求

三、产品经理的激励与评估

² 产品经理成功的标准：市场成功（销量、利润、产品线生命周期）

² 产品经理KPI关键项

² 相关角色KPI权责匹配

² 研发KPI设置关键点

² KPI有效实施的重要性

² 权责利平衡

² 产品经理绩效评估

² 研发专家的管理与激励

从技术走向管理

一、从技术人才向管理者的角色转换

² 管理者的标杆：任正非、王石

² 技术知识型人才的冰山素质模型

² 职业发展三条路径：素质模型匹配

² 管理者的工作与角色

² 角色转换&思维变化

² 目标变化

² 责任变化：组织目标、组织建设、人员培养

² 履职方式变化：管理

² 管理方法和管理意识提升

² 成果导向/战功论、全局观、体系思维、价值链

² 个人时间管理

² 聚焦重点

二、差异化下属管理

² 责任病毒定律

² 授权的原则与方法

² 不同类型的技术下属的管理

² 细分下属，因人施管

ü 红苹果型

ü 版苹果型

ü 青苹果型

ü 烂苹果型

² 如何做好非正式团体的工作

² 淘汰管理

² 以才德服人

² 站在公司的立场上维护员工的利益

² 营造正能量氛围

三、沟通管理

² 明确项目沟通需求

² 沟通技术:会议、报告、人员沟通、倾听

² 可能的项目冲突的来源

² 冲突解决

² 奖励和认可

² 了解领导的沟通风格

² 与领导沟通的要点

² 怎么做下属

² 高层管理者项目信息需求

² 沟通管理计划

² 工作氛围建设

² 以团队方式工作

四、从物质激励到非物质激励

² 马斯洛的需求理论

² 激励的方式与原则

² 愿景的激励

² 赏识激励：成就感、荣誉感激励、鲜花管理

² 在工作中激励：创造竞争、授权压担子

² 成长激励：任职资格、机会激励

² 价值观引导