课程背景                    

企业在进行新产品开发、老产品改进、新技术预研等各种研发行为的过程中，组织内部总是同时存在很多的研发项目。基于市场和客户的需要，同时出于内部高效管理的需要，通常情况下，一个项目经理会同时负责多个研发项目，一个项目成员可能会参与多个研发项目，一个组织会同时管理多个研发项目，如何在多项目并行的过程中，组织、项目经理、项目成员能分工协作，达成企业总体产品开发目标，成为很多企业面临的另一个项目管理难题。

在组织内部，所有的项目都是围绕公司的战略目标达成所服务的。因此，每个项目都不是独立的个体，而是相互之间具有某种内在逻辑的项目组合。但是目前，无论是高层管理者还是一线的项目负责人大多是离散的看待每一个项目，每一次交付，所以总是感觉到资源总是在冲突、时间总是很紧张、质量总是很糟糕。如果局限于单个项目的管理视野，不从全局和整体的角度来看待多个项目之间的内在联系，必将陷入组织内部多项目管理的困境。

华为**20多年的高速发展，已经站上全球行业之巅，即使在6000亿规模的现在仍有20-30%以上的增长率。在近30年的发展历程中，经历过早期的游击战阶段、经历过IT泡沫、行业低谷，其对研发持续高投入、持续的高投入的变革管理……对各个行业的企业都有值得借鉴。

我们经历了华为高速发展时期，并持续关注华为发展，结合近20年的研发管理经验，尤其是中高层管理经验，以及咨询和培训接触到的不少企业的实际产品开发案例，归纳整理并深入研究，形成了《研发多项目管理》课程，引导企业各级管理者参考借鉴，提升企业研发多项目管理水平，有基于实战的意义。

                 课程特色                    

累积讲师近20年国内知名企业、上市公司规划管理的实战经验，以及对国内多家知名企业进行规划管理培训/咨询的实施经验，总结出一套行之有效得到实际验证的研发多项目管理的实战方法，具有非常强的实用性。

本课程结合业界知名公司的成功经验，围绕研发型企业的研发多项目管理的重点和难点问题，**案例讲解和实例分析，讲述研发多项目管理的具体实践经验，帮助学员解决产品规划管理中常见的主要问题及困惑：

低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。职能部门预算与项目资源分配不一致；项目技能要求与部门资源不一致。有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？多项目资源分配的规则有哪些，从而减少项目之间的资源冲突？

产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长／短期侧重点等目标。作为公司研发决策层，如何**业务决策控制资源投入、把握项目方向？

多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？在“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。

多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？

如何**度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？

作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？

  参加对象                    

企业高层管理者（研发总经理/副总、研发总监/技术总监/总工等）、产品经理/项目经理、规划人员、项目管理部（PMO）成员、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

 课程介绍                    

一、研发多项目管理概述

² 项目的定义

² 研发项目的多样性

² 什么叫项目管理

² 项目管理发展历史

² 项目管理九大领域

² 项目管理的目标

² 项目管理概览图

² 研发多项目管理模型

² 业务扩展路线图

² 高效研发多项目管理体系

² IPD模型介绍

二、产品规划

² 市场需求与市场分析

² 瞄准细分客户

² 如何选定目标市场？

² 产品与市场的组合（SPAN）

² 产品路标规划框架思路

² 愿景、使命与战略目标

² 企业扩张的2条线

² 规划不能脱离市场驱动的本质

² 不同时期关注不同客户

² 规划要踏准行业节拍

² 公司产品规划制定过程

² 平台规划、技术规划、产品规划协调一致

² 产品规划为项目开发指明方向

三、多项目管道管理与项目度量

² 典型项目资源需求经验数据

² 形成以产品、项目为主线的资源分配模式

² 资源管理的三个层次

² 研发人力资源管道管理

² 单项目资源计划

² 资源动态平衡

² 专家规划与培养

² 度量模型

² 项目级度量分析

² 组织级度量分析

² 组织能力基线（PCB)

四、多项目管理决策

² 产品战略是业务决策的中心

² 产品战略需要贯彻落实、监控

² 为什么需要阶段决策评审

² 阶段评审与高效决策

² 高层领导在产品开发中扮演的角色

² 决策迟缓的代价

² 产品审批委员会（PAC）的权力和责任

² 决策评审DCP一览图

² 阶段决策评审

² 阶段决策评审结论

² 阶段决策评审DCP

² 决策评审DCP会议组织

² DCP/PR/TR中的角色和职责

² 项目范围不断清晰和完善

² 业务计划书概述

² 决策评审的方法论

五、多项目计划监控

² 单项目审查与质询

² 计划措施完备性、有效性审查与质询

² 风险应对策略、措施有效性审查与质询

² 质量保证计划及策略审查与质询

² 项目难点解决措施审查与质询

² 多项目监控需求分析

² 关键项目识别

² 需要监控的重点项目风险识别

² 需要监控的重点工作/任务识别

² 需要监控的关键难点识别

² 重点工作与问题监控表

² 分层监控

² 确定PMO监控重点

² 多项目计划监控点的设置

² 多项目计划监控一栏表

² 项目进展状态审查

² 项目计划预警

² 有效纠偏的时间点

² 偏差控制及措施监控

² 关键过程活动审查

² 单项目任务跟踪表审查

² 变更管理监控及督促

² 重点工作与问题监控表完成情况

² 项目和职能双重制约机制

² 问题的反馈原则

² 问题协调

² 计划测评

² 项目经理意识

² 技术评审TR监控

² 产品开发流程遵从

² TR/PR的原则

² TR/PR的一般过程

² PMO例会管理

² PMO参与角色

² POM例行议程

² 各项目重点工作/任务监控

² 偏差控制及措施监控

² 异常问题管理

² 高层汇报会

² 项目报告体系

² 多项目干系人需求分析

² 多项目干系人需求/要求平衡

² 多项目干系人沟通

² 多项目干系人通报

² 项目激励机制

六、多项目管理持续提升

² 管理的职责

² 问题解决的四个层次

² 项目审计与改进

² 流程规范建设

² 专家团队建设

² 项目经理培养

² 专业问题解决

² 项目激励机制

² 项目经验教训总结

² 知识库建设

² 知识库建设的难点

² 知识库建设的关键点

² 知识库专员工作方法

² 规范化的活动与经验数据库

² 典型项目资源需求经验数据库

七、预研开发管理

² 预研、产品和技术开发分离

² 技术开发的成果转化

² 产品平台在解决方案中的位置

² 产品平台通用模型

² 技术开发概要流程定义

² PDT和TDT评审交互配合点

² TDT的用户产品矩阵

² TDT版本交付与测试配合点

八、多项目管理组织支撑

² 产品线组织建设

² 分层分级的职责定义与协同

² 多项目管理团队模型

² 产品研发团队模型

² 项目团队模型

² 跨部门产品开发团队模型

² 核心小组的构成

² 核心项目小组组长LPDT的职责

² 核心小组成员的角色及义务

² 外围小组成员的角色及义务

² 职能部门经理的角色及义务

² 项目管理办公室PMO

² PMO的关键职能

² PMO的典型岗位与职责

² PMO与相关团队的关系

九、多项目绩效评估

² 研发绩效管理常见的几大问题

² 绩效管理的原则

² 公司级KPI指标

² 个人绩效管理

² 产品经理KPI示例

² PDT内阁成员KPI示例

² 绩效目标：赢的承诺

² 绩效目标：执行承诺

² 绩效目标：团队承诺

² PBC制定(Example)

² 跨项目成员制定(Example)

² 考核结果的定义和比例(Example)

² 需要注意的……

² 绩效应用的激励作用

² 多方面的应用……

十、多项目管理的落地

² 华为业务高速发展

² 华为 VS 世界巨头

² 成功是有原因的

² 20年管理变革历程

² 企业流程价值链

² 变革意识：高度参与和投入

² 10年研发管理能力提升的建设