从战略到执行特训营课程大纲

您的企业是否存在：

1、 看不清：新政策法规、新产业趋势、新技术、竞争对手、客户变化莫测，难以看清、把握准未来的方向，无法在不确定的环境下寻找确定的要素。

2、 忘解码：战略在传递过程中，出现信息不对称和信息理解偏差。基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。

3、 无路径：战略只能停留在书面、或仅张贴在墙上。无法将战略落实在管理上，进而转化为日常行动。

4、 协同差：流程不规范不完善，部门间低效沟通、相互推诿。责任模糊不清，影响战略执行的监控和衡量，影响战略落地效果。

5、 缺动力：组织绩效和奖金激励只关注短期利益，未能有效牵引组织和员工持续改善，战略落地缺少长期的动力。

华为过去三十多年的发展，不自觉的走出了企业发展的**优路径。

华为强调方向大致正确，组织充满活力，华为强调抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利。华为强调聚焦主航道、主战场；有所不为才能有所为。华为强调坚持“压强原则”，力出一孔。华为强调坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术。

课程优势

1、 真案例、亲操盘：围绕华为实际案例来展开教学，演绎真实华为从战略到执行的场景，系统诠释华为成长的奥秘和真谛。

2、 有高度、有厚度：依托对华为战略到执行的深刻理解，提炼**具有可复制、**有实操价值的华为思想体系和战略工具。

3、 有方法、能落地：为学员的战略规划和落地提供方法论，系统帮助学员企业解决战略到执行中所面临的组织、人才、氛围与文化、领导力等系列问题。

训战结合并输送成果：

专家提供流程、方法论及模板，高管团队现场研讨、输出、专家现场点评（训战时间分配5：5）现场研讨成果输出。

研讨1：市场洞察（五看），识别方向和空间

宏观分析和当前市场分析，识别当前市场的规模、细分和格局。市场趋势分析，识别未来3-5年的主要市场发展趋势及其影响。用户/客户分析，识别其购买要素。竞争分析，根据用户购买要素，进行竞争分析，并识别生存法则。

研讨2：战略意图，明确方向和目标（三定）

定义市场、客户、产品和价值定位。明确3-5年的收入目标、市场格局目标。探讨战略实施路径，包括优先级和先后顺序。

研讨3：战略解码，找到实施路径

让企业战略落地，**战略解码、分解目标、层层落实。用战略地图澄清战略实现的路径，将战略转化为可理解、可执行、可检查的成果。

研讨4：组织设计，理顺流程和协同关系

支撑关键业务的执行，建立相应的组织管理体系和流程，设计资源和权力在组织中的分配方式和协作机制，定义关键岗位设置和能力要求，组织绩效管理标准。

研讨5：人才规划，确定人力预算和薪酬激励

定义人才需求，基于业务设计进行人才布局，识别人才能力差距，人才获取与培养，人才激励与保留，个人绩效与奖金包设计。

课程大纲**天上午一、从战略到执行概述

（一）华为业务的发展的历程

（二）华为战略管理的启示

（三）从战略到执行的BLM模型和DSTE流程**天下午二、战略规划

（一）市场洞察方法和工具介绍

（二）市场洞察研讨与点评

（三）战略意图案例和模板结介绍**天晚上（四）战略意图研讨与点评第二天上午（五）业务设计及创新焦点方法和工具

（六）业务设计与创新研讨与点评

三、战略解码

（一）战略解码的意义和路径第二天下午（二）战略解码和战略地图方法与工具

（三）战略地图研讨与点评

（四）从战略地图到组织绩效的方法

四、战略执行

（一）组织与组织绩效管理介绍第二天晚上（二）组织绩效研讨与点评第三天上午（三）PBC管理工具和方法介绍

（四）奖金激励分配方法介绍

（五）奖金方案研讨与点评

（六）干部领导力发展方法介绍

预约报名

参与对象：董事长/总裁 （营销 研发 战略 人力资源 财经）等核心人员班子

课程时间：三天两晚

学员费用待沟通确定

实战专家

陈老师：14年华为多部门、多岗位经验，曾任华为人力资源总裁助理，海外国家公关总监，人力资源组织变革项目推行总监。曾在华为负责或参与高层治理架构、区域组织变革、一线授权、集成供应链等重大变革项目，具备丰富的业务与组织变革经验，是同时具有业务实战与管理变革的实战型讲师。

王老师：18年华为多部门、多岗位经验，曾任全球服务部副总裁、亚太地区部副总裁。在华为总部以及海外多个片区、代表处任职，在战略与组织管理、市场拓展、技术服务等方面具备丰富跨领域经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型讲师。