课程背景：

产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》

企业在“产品管理”上，容易面临的实际问题：产品开发多基于事件而少基于规划；研发以技术为中心，超越主航道边界进行研究，导致研发资源浪费严重；未有效考虑功能和性能之外的其他需求；技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行；新产品上市成功没有保障，导致大量研发资源浪费；产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测；存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约；缺乏流程化平台，知识难以共享，经验和教训难以传承；研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量；技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控；交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润。

1998年，IBM为华为公司研发管理体系诊断后，提出了七个方面的问题总结：

1. 缺乏准确、前瞻的客户需求关注

2. 反复做无用功浪费资源，造成高成本

3. 没有跨部门的结构化流程

4. 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

5. 各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

6. 专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

7. 项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

随着近20年的IPD变革，华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步，并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。产品经理的能力提升，是带领企业突破以上问题的关键，本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市，讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。

课程收益：

● 掌握公司战略、产品战略及规划的思路，把握产品规划实施中的要点

● 如何进行产品战略管理体系的构建

● 如何发现和抓住产品发展的战略机会点

● 学习进行“产品线、产品族、产品包”等产品路标、组合、平台规划

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业高管、产品线总经理、高级产品管理者、研发管理者等

课程方式：理论分享 视频观看 学员研讨 结果呈现 课堂互动

课前要求：小班教学，每班人数控制在50人以内

课程大纲

**讲：华为跨越式发展与战略管理体系变革

一、华为公司跨越式发展

1. 华为发展的三个阶段

2. 不同阶段的成功对应不同变革

3.“以客户为中心”价值观和规范高效流程的交织，持续成功的保障

二、引入管理变革时华为的业务和管理状况

1. 和所有创业公司一样，赶到了一个机会窗

2. 华为一无所有的民企，靠什么继续走下去

3. 心中有梦想的才是企业家

三、华为研发管理变革的来龙去脉

1. 危机是变革的契机

2. 人无缘远虑必有近忧

3. 为什么选择IPD

4. 国内友商分水岭

案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果

四、IPD是现代被优秀企业实践验证的优秀研发管理体系

1. 管理大师的思想根源

2. 大道从简的方法论模型BLM

3. IPD体系介绍

1）产品取得商业成功的方法与过程

2）模型流程简介

3）战略与规划定位

4. IPD体系的特点

五、研发管理水平分级

1. 研发管理分级评估

2. 华为研发管理水平逐步提升的过程

讨论：评估一下目前我们研发管理在哪个阶段？主要的问题有哪些？如何解决？

第二讲：以市场商业成功为目标的战略管理体系构建

一、什么是战略

1. 战略是组织“活着”并“发展”的方向、目标和方法

2. 战略所包含的活动：意图、洞察、创新、设计

3. 战略分析的核心点：两个差距，业绩差距与机会差距

4. IPD战略活动纳入市场管理（MM）流程体系

讨论：研发IPD管理，战略活动为什么叫市场管理

二、战略管理组织体系

1. 以商业成功为核心，战略和规划组织在公司体系定位

2. 组织结构图和重要角色职责

3.“做正确的事”与“正确的做事”分离

4.“产品研发”与“技术开发”分离

问答：目前我们的组织结构中战略管理、产品规划工作角色

讨论：产品规划人员，你认为各需要培养哪些能力和素养

三、市场管理活动

1. 市场管理的使命

2. 市场管理与开发管理关系

3. 市场管理与需求管理关系

4. 市场管理3阶段

5. 市场管理6活动

6. 规划活动的滚动细化模式

7. 三个等级的规划区别（CP/SP/CHART）

第三讲：如何对市场深入理解

一、市场评估的方法模型

1. 市场评估的目的

1）机会与威胁

2）优势与劣势

3）大致选择价值市场方向

2. 五维环视

3. 机会识别的重点

4. 能力识别的重点

讨论：我们在日常工作中关注哪方面较多？

二、如何看环境

1. 环境分析的关键要素

2. 环境分析的关键问题

3. 关键机会和威胁模板

案例：斯诺登事件所产生的市场机会

讨论：中国用工人口减少和用工成本增加，对哪些行业机会和威胁？

三、如何看市场

1. 市场分析的关键要素

2. 市场分析的关键问题

3. 生态链分析的重要性

案例：企业通信市场分析

四、如何看客户

1. 客户需求分析的关键要素

2. 客户需求收集的来源

3. 客户需求分析5步法

4. 抓住客户关键要求/需求

案例：华为实现4G海外突破，源于一个客户要求

五、如何看对手和自己

1. 波利5力模型

2. 竞争分析的关键要素

3. 竞争分析的关键问题

7. 不同定位的竞争策略

六、市场评估分析

1. 优劣势对比分析

案例：华为在运营商市场以弱对强时期，依靠什么取得订单？

2. SWOT综合分析——针对机会和威胁，扬长避短出应对策略

案例：视频会议SWOT分析

3. 市场地图分析——从生态链视角制定我们的目标市场和可达路径

七、业务设计评估

1. 业务设计评估模型

2. 四问

1）给客户价值是什么？

2）我们的盈利模型？

3）客户凭什么选我们？

4）我们自己做什么？

3. 控制点有哪些方面？

4. 分层级的控制点

案例：某视讯产品的业务设计

讨论：选择一个产品业务设计，未来哪些地方需要调整和优化

第四讲：**细分市场发现利润区和控制点

一、细分市场概念和过程

1. 细分市场的定义

2. 为什么要细分市场

1）资源有限

2）竞争激烈

3）客户多样

4）产品周期短

3. 细分市场是为找利润区，差异化满足客户需求以获取竞争优势

4. 细分市场的六个操作步骤

讨论：雷军**近叫板华为手机（视频），小米提出的细分市场和差异优势是什么？

二、细分市场中的商业思维

1. 市场分类的维度划分

1）客户特征

2）使用价值

3）市场价值

2. 市场细分的商业思维

1）外力与内力

2）市场地图是关键

3）差异才是商业价值

练习：车载智能导航设备，细分市场购买差异特征分析（>5个细分市场）分组练习

5. 针对差异需求提出购买价值点：价值点的卓越追求往往就是竞争力和控制点

6. 细分市场验证

练习：各组输出车载智能导航设备的购买价值点和组合，并发布

第五讲：组合设计优化以满足战略目标

一、组合分析概念和过程

1. 为什么要做“组合分析”

2. 什么是“组合分析”

二、细分市场的价值评估的常用方法

1. SPAN模型介绍

2. SPAN行动策略

3. SPAN市场吸引力价值评估

4. SPAN竞争地位状况评估

5. $APPEALS产品竞争力评估方法

讨论：华为手机处于SPAN哪个象限？发展策略可能是什么？

6. 技术人员一定要懂的“技术生命周期”模型

练习：区块链、人工智能、大数据、云，任意选择一个判断其“生命周期”阶段

三、财经组合分析到战略经营目标对齐

1. FAN财务分析介绍

2. SPAN与FAN组合分析

1）明确细分市场是否能支撑公司“活”下去

3. 清晰各业务在细分市场的经营目标

4. 财务目标进行计划差距分析

5. ANSOFF矩阵分析模型介绍

6. ANSOFF中寻找弥补差距的可选方案

讨论：华为的“钉子”战略，稳健！渗透！

第六讲：业务计划是从战略到执行的关键输出

一、业务计划概念和过程

1. 什么是“业务计划”

2. 业务计划活动内容

二、业务计划活动流程6步法

1. 活动流程介绍

1）关键一：细分市场客户价值定位

2）关键二：满足客户需要的3种根本战略选择

3）关键三：明确各要素的具体行动：产品包、销售渠道、履行、定价、服务、营销

三、可执行计划评估与制定

1. 为什么做执行计划评估

2. 三大维度综合评分

1）市场吸引力

2）竞争地位

3）财务

3. 明确项目间依赖关系，各研发项目有序开展

4. 商业价值决定话语权