【课程背景】

2021年作为“十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展目标。

然而，战略规划的落地实施往往会遇到各种各样的障碍和实际困难。

有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题，而战略无法真正有效落地执行的根本原因之一就是目标不一致，缺乏战略共识。

在大多数情况下，企业中各个部门、各个岗位都是各自为战，大家都从自己的利益出发，无法做到统一协调，没有统一清晰的目标，无法知道自己的战略位置，于是大家便盲目行动，混为一团。

本课程将结合企业具体真实问题，围绕“人”和“事”两条主线展开授课，突破战略执行瓶颈，实现企业战略规划的有效落地执行：

**条主线是基于“事”，重点讲解如何基于战略规划对战略目标进行分解以及制定年度经营计划的基本逻辑，**战略目标的分解和年度经营计划的制定，让大家充分了解各部门各岗位对战略目标实现所提供的重要作用是什么以及做什么。

第二条主线是基于“人”，重点讲解如何基于年度经营计划来匹配合适的人以及如何让组织中的每个人都能够由被动参与向主动执行转变，进而实现公司目标和个人目标的有效达成。

【课程收益】

Ø 了解战略目标与有效执行的关系

Ø 理解战略目标分解的维度及原则

Ø 掌握战略落地执行的2大要素和21个知识点

Ø 掌握战略目标分解的3大流程和9个关键节点

Ø 掌握组织能力提升的4大核心要素和8条基本原则

【课程特色】一听就懂、一学就会、学会马上就能用！

【课程对象】董事长、CEO、总经理、副总经理等高管团队成员以及中层部门负责人

【课程时间】2天

【课程大纲】

一、中国企业为什么会普遍陷入“战略执行难”的窘境？

1、中国企业战略执行难的本质原因之一：战略本身问题、事情本不该做

Ø 当我们在抱怨战略执行难的时候，是否认真考虑过我们的战略本身是否有问题？

Ø 如果我们的战略本身就是错的·，“缘木求鱼”到底有多大成功的可能性？

Ø 如果我们的战略完全超出了我们的能力范围，会有多大可能性有效落地？

2、中国企业战略执行难的本质原因之二：缺乏整体思维、目标分解不当

Ø 战略作为企业行动的**高纲领和具体指南，是否被绝大多数员工所整体理解？

Ø 对战略目标的分解是否得当、是否通盘考虑了个人目标和企业目标的一致性？

Ø 对实现目标过程的所有工作是否有清晰排序、是否能够抓住当下及未来的重点？

3、中国企业战略执行难的本质原因之三：组织能力欠缺、没有合适土壤

Ø 战略制定和战略执行是一体的，每项事物的执行过程是否得到了有序组织？

Ø 作为企业战略有效执行的**终载体，人是工具还是目的？

Ø 好的生态需要有好的土壤，好的战略执行也需要有合适的土壤

典型案例：苏宁集团-苏宁易购被迫卖身，张近东为何要“该砍的砍、该关的关”？

呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答

二、定出好战略：如何建立正确的大战略思维？

1、企业持续增长的魔咒

Ø 企业家的三大终极叩问

Ø 业绩增长的核心命题：如何让客户选择我们？

Ø 如何破解增长魔咒：从企业的顶层设计开始

2、商业世界的两种企业战略

Ø **性原理：定战略系统的**性原理是什么？

Ø 10%增长的**曲线战略：沿着现有的路径必将遭遇业绩增长极限点

Ø 10倍增长的第二曲线战略：开辟新路径才能重启增长引擎、重塑增长曲线

典型案例：卡夫食品-6年时间从亏损到突破10亿美元的增长，奥利奥做对的了什么？

工具模型：**性原理

呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

三、关于好战略：为什么要重新定义企业目标？

1、关于企业目标的现实困境

Ø 如何解决个人目标与企业目标的错位

Ø 如何重构短期目标与长期目标的失衡

Ø 企业目标：战略共创引领战略共识，战略共识引领团队成员的战斗力

2、企业战略的两大目标

Ø 明确实目标：业绩十倍增长

Ø 重构虚目标：使命和愿景

Ø 三个不同的企业“物种”：你是哪一种？

典型案例：阿里巴巴集团-如何**使命驱动实现业绩20年的持续增长？

呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答

四、目标分解：如何打通从战略规划到落地执行的闭环？

1、从战略规划到战略目标

Ø 我们企业是否有明确统一的战略目标：缺乏统一目标的企业不是同一家企业

Ø 如何区分战略目标是好目标还是坏目标？

Ø 如何区分战略目标是实目标还是虚目标？

2、从战略目标到企业年度经营计划

Ø 企业战略目标分解三步法

Ø 企业年度经营计划的本质：实现企业的核心价值主张

Ø 企业年度经营计划四大要素：业务要素、人力要素、财务要素、数字化系统要素

典型案例：到达南极点-挪威的阿蒙森团队如何**战略目标分解实现人类历史上**次到达南极？

工具模型：结果-过程原理

呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

五、年度计划：如何制定一目了然的全员作战地图？

1、作战地图：公司级年度经营计划

Ø 以企业价值主张为核心：提炼对内对外保持一致的价值主张

Ø 以业务要素落地为导向：对业务要素至少进行两层拆解

Ø 以人力、财务要素为保障：围绕业务要素建立组织保障体系

2、自上而下：从公司级计划到部门级计划

Ø 还原论：如何做业务要素的二级拆解

Ø 部门级计划是公司经营计划的主体

Ø 任何时候部门计划都必须服从公司计划

3、自下而上：个人计划与部门计划的双向衔接

Ø 目标一致：求大同、存小异

Ø 个人价值大小取决于为企业创造的价值大小

Ø 个人价值必须依托于企业价值之上

典型案例：爱空间-如何**两层业务拆解绘制一张全员作战地图？

工具模型：要素拆解模型

呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

六、组织能力：如何打造战略执行的组织体系？

1、组织能力的再思考

Ø 组织能力应该如何准确定义？

Ø 企业成功=战略x组织能力

Ø 组织能力的打造没有捷径可走：所有的捷径**终都是**难走的路

2、企业运营的核心要素

Ø 企业经营管理三要素模型：定战略、搭班子、带队伍

Ø 核心理念：人是目的不是工具

Ø 好的运营就是没有惊喜

3、如何对组织架构进行有效设计

Ø 核心业务决定组织架构

Ø 业务分析：以“看客户”为核心，以“看行业、看对手、看自己”为辅助

Ø 组织设计三要素：部门、岗位、运营机制

典型案例：万达电商-为什么拥有**的资源、**的人，但**终结局却令人唏嘘？

工具模型：组织架构设计五步法

呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

七、企业文化：如何创造适合组织能力生发的土壤？

1、文化是组织发展的土壤

Ø 文化三要素：使命、愿景、价值观

Ø 企业文化：一旦形成、很难改变

Ø 文化三层次：外在感知层、内在行为层、潜在意识层

2、企业文化如何落地

Ø 文化传承：公司、管理者、个人

Ø 两种文化：原生态文化、发展型文化

Ø 核心价值观：不是挂在墙上，而是每个细节

典型案例：微软-新任CEO纳德拉如何**刷新微软文化带领微软走向二次辉煌？

工具模型：使命-愿景-价值观模型

呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

八、绩效管理：如何确保组织能力的有效运行？

1、重新认识绩效管理

Ø 绩效考核不等于绩效管理：绩效考核只是绩效管理的一个环节

Ø 为过程鼓掌、为结果付费：请不要再谈“没有功劳，也有苦劳”

Ø 绩效管理小目标：对得起好的人，对不起不好的人

2、绩效管理体系的设计与落地

Ø 绩效管理的四步法基本流程：目标设定、绩效考核、反馈面谈、提升改进

Ø 目标设定：从组织绩效到个人绩效

Ø 及时反馈：绩效管理的关键步骤

3、实事虚干：绩效管理的境界

Ø 不让雷锋吃亏、向奋斗者倾斜

Ø 打造共同契约：要么双赢、要么双输

Ø 游戏规则：清晰、透明、值得信任

典型案例：奈飞传奇-如何**提高人才密度、为**高绩效付费的方式成为全球流媒体巨头？

工具模型：绩效管理四步法

呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答

九、隐性第二曲线：如何实现组织能力的持续进化？

1、不同阶段企业的组织能力有何区别

Ø 创业期企业组织能力的核心：生存**、剩者为王

Ø 发展期企业组织能力的核心：学习进步、持续创新

Ø 成熟期企业组织能力的核心：主动变革、自我进化

2、如何平衡组织发展与个人发展

Ø 公司价值决定个人价值区间：公司提供舞台，但个人发展是自己的事

Ø 公司机会永远留给有准备的人：所有机会均等，但机会需要自己去争取

Ø 公司目标与个人目标的求同存异：方向大体一致，但发展节奏要同频共振

3、基业长青：如何不断跨越第二曲线

Ø 战略决定组织，组织决定成败

Ø 第二曲线：核心业务是显性曲线，组织能力是隐性曲线

Ø 主动变革：引领组织实现隐性第二曲线的成功跨越

典型案例：比亚迪-从小企业到行业巨头背后的组织能力持续进化是如何做到的？

呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答