战略理解专题：理解战略构建，推动战略落地

——理解战略构建，学习落地方法，推动战略执行

战略与通信业资深咨询专家，吴文钊

课程模式：讲师培训 讲师引导 工作坊研讨 小组陈述 讲师总结

角色扮演：每个组成员必须6人以上，其中：组长1名、研讨组织者1名、演讲者1名、PPT汇总者1名、组员2-4名

课程周期：2天（9小时培训    3小时引导/工作坊）

1 战略架构，战略需要被定义，也需要架构

1.1 战略定义，请看，迈克尔·波特给出的实战化定义

1.1.1 大师，德鲁克给出定义

1.1.2 大师，汤姆·彼得斯给出定义

1.2 战略架构：必须回答三个核心问题“你是谁？你在哪？你去哪？”

1.2.1 同时，也要回答“你是否敢去、想去？”

1.2.2 同时，也要回答“母子公司体系的战略映射关系究竟怎样？模式怎样构建？”

1.2.3 案例：腾讯，上市前的2004年构建的战略布局

1.2.4 案例：新浪，2009年微博的新扩张主义

1.2.5 案例：宁高宁治下的华润啤酒

1.3 战略需要解决的三个层面

1.3.1 战略架构：你是谁？你在哪？你去哪？

1.3.2 你是否敢去、想去？

1.3.3 母子公司体系的战略映射关系究竟怎样？模式怎样构建？

1.3.4 案例：腾讯，上市前的2004年构建的战略布局

1.3.5 案例：新浪，2009年微博的新扩张主义

1.3.6 案例：央企董事长，宁高宁治下的华润啤酒

1.4 研讨：联通新战略，想法是什么？

2 战略思考，是领导及战略构建团队的必须！

2.1 战略思维，从IT业的成长与演化，看IT企业的成功路径

2.2 战略思维，根本就是战略洞察

2.2.1 研讨议题，运营商的战略思维的障碍点是在哪里？

2.2.2 分组研讨，15分钟后，各组汇总每位给出明确的结论，并形成每个小组的多种结论主张

2.2.3 分组呈现：每组5分钟

2.2.4 讲师，总结大家结论，并给出自己的思考结论

2.3 战略洞察，洞察、判断、找规律？

2.3.1 洞察案例：Nokia，何以死去？难道是模式造成的？

2.3.2 洞察案例：OTT，是通信业自己找的！你认同么？

2.3.3 研讨思考：运营商的流量增长，可持续么？

2.3.4 分组研讨，15分钟后，各组汇总每位给出明确的结论，并形成每个小组的多种结论主张

2.3.5 分组呈现：每组5分钟

2.3.6 讲师，总结大家结论，并给出自己的思考结论

3 战略定位，任何公司，都必须给自己一个明确的定位（战略）

3.1  “云管端”，我们给自己的定位，它有未来么？

3.1.1 解读“云管端”，准备做什么业务？

3.1.2 解读，“云管端”究竟能够带来哪些实在的增长空间？

3.2 定位思考的本质，是让公司有美好未来

3.2.1 从韦尔定位的思考，看其战略智慧

3.2.2 引导，定位思考必须关注自己的产业链

3.2.3 引导，定位思考必须关注与自己相关的产业链

3.2.4 引导，定位思考必须关注的三大要素

3.2.5 引导，运营商除了管道，究竟还有什么样的“资源”

3.3 定位思考-1：“云管端”能有美好未来么？

3.4 分组研讨，15分钟后，各组汇总每位给出明确的结论，并形成小组的多种结论主张

3.5 分组呈现：每组5分钟

3.6 讲师，总结大家结论，并给出自己的思考结论

4 “互联网 ”，能否让我们再做一次战略定位？

4.1 引导，“互联网 ”的真正概念

4.1.1 互联网 ，跨界的价值

4.1.2 互联网 ，产业链重构

4.1.3 互联网 ，模式的再造

4.2 定位思考-2：运营商还可以有什么样的定位？

4.3 定位思考-3：运营商在“互联网 ”的思维下，可以打造和介入哪些市场？

4.4 分组研讨，30分钟后，各组汇总每位给出明确的结论，并形成小组的多种结论主张，每小组10分钟呈现小组结论与不同主张；

4.5 分组呈现：每组5分钟

4.6 讲师，总结大家结论，并给出自己的思考结论

5 竞争，惨烈的竞争，没有一天不存在

5.1 引导，运营商，真正的竞争思考是什么？（不懂竞争）

5.1.1 竞争的四个级别

5.1.2 与自家人抢地盘，那不是竞争，是自残

5.1.3 谁是运营商的真正竞争对手？

5.1.4 遗憾，对手都是由运营商养大的！

5.1.5 竞争对手，都是白吃、白拿、白占

5.2 引导，三大运营商，不太像是“企业”

5.2.1 市场，是靠垄断获取价值

5.2.2 运营商，在垄断市场中，竟然没有获得超额利润

5.2.3 运营商，主动放弃垄断地位（不是政府要求）

5.2.4 运营商，很少人会思考如何重塑垄断地位

5.3 分组研讨：

5.3.1 思考，为何三大油公司，可以获得超额利润，他们靠了哪些特质

5.3.2 思考，三大运营商——领导层基于何种原因？

5.3.3 分组研讨，15分钟后，各组汇总每位给出明确的结论，并形成小组的多种结论主张

5.3.4 分组呈现：每组5分钟

5.3.5 讲师，总结大家结论，并给出自己的思考结论

5.4 竞争思考：世界上有蓝海么？

5.4.1 从乔布斯的成功，看其崛起的路径

5.4.2 蓝海！是**颠覆形成的，不是一世、只是一时

5.4.3 案例：奇虎360，如何一举成功的？

5.4.4 案例：乐视，对电视 影视 视频市场的独霸模式

6 战略路径，目标明确后，任何公司都需要给出明确的成长路径

6.1 回顾，2000年的三家**大的中国公司的今天，究竟怎样？

6.1.1 2000年，中国企业界的思潮

6.1.2 2000年，海尔、TCL李东升、联想柳传志的思考

6.1.3 15年后，海尔与TCL的业绩，仅仅是联想控股的“零头”

6.1.4 柳传志，从失败走向成功的“秘诀”

6.1.5 张瑞敏，15年来，保持6%左右的复合增长率，说明了什么？

6.2 思考，运营商的成长路径，可否做些改变？

6.3 分组研讨，15分钟后，各组汇总每位给出明确的结论，并形成小组的多种结论主张

6.4 分组呈现：每组5分钟

6.5 讲师，总结大家结论，并给出自己的思考结论

7 战略地图，驱动战略执行的工作方法

7.1 战略落地的三项议题

7.1.1 工作分解的四个层次

7.1.2 战略目标与绩效指标的价值树构建

7.1.3 执行计划的构建的体系

7.2 绩效目标，不应是纸面上的动作，它是战略落地的驱动力！

7.2.1 设定绩效目标的三个要素

7.2.2 案例：某大型公司的绩效目标——价值树分解

7.2.3 讨论：绩效目标的价值树，究竟怎样建立呢？

7.3 绩效目标，必须兼顾总体、远期、中期和微观

7.3.1 卡普兰，平衡计分卡模式，怎样摘取你的目标

7.3.2 案例：大型国企的绩效目标确立思考

7.3.3 案例：京东的为何能够异军突起

7.3.4 案例：移动怎样看其三条曲线目标？

7.3.5 讨论：集团的各项指标的衡量标准是什么？

7.4 战略分解的多个层面

7.4.1 从公司、到部门，从部门到人员的三个层面

7.4.2 如果你是大集团，那么还需加入什么呢？

7.4.3 从战略到工作计划的多个层次

8 战略地图，怎样运用战略落地的工具——卡普兰的战略地图

8.1 从战略地图，到战略分解的操作步骤

8.1.1 战略分解过程的四个层面

8.1.2 战略地图的内涵

8.1.3 公司的战略是什么？其核心指标是什么？

8.2 财务层面，反映公司的战略目标

8.2.1 案例：某公司财务层面的构建

8.2.2 训练：财务层面的分解

8.2.3 思考：你的若干疑问？

8.3 客户层面，反映公司的业务定位、客户获取目标

8.3.1 案例：某公司客户层面的分解过程

8.3.2 训练：客户层面的分解

8.3.3 思考：你的若干疑问？

8.4 运营层面，反映公司需要提升的价值链的能力

8.4.1 案例：某公司的运营层面的分解过程

8.4.2 训练：运营层面的分解过程

8.4.3 思考：你的若干疑问？

8.5 学习层面，反映组织能力、人员能力、信息掌控能力

8.5.1 案例：某公司的运营层面的分解过程

8.5.2 训练：运营层面的分解过程

8.5.3 思考：你的若干疑问？