在工作中，您是否遇到过以下情形：

老板的经营思路与时俱进,对我们做成本控制提出更高要求,感觉压力很大,但又不知道从哪里入手。

每个月结账加班加点做出来一沓子成本分析报告， 可是好像别的部门也不当回事，做成本分析的价值在哪里？

说起降成本，别的部门都觉得是财务的事情，怎样让他们能重视呢？

业务部门做事情的时候没有考虑对成本的影响， 成本超支了， 才来咨询财务的意见，能不

能把这个控制工作做在前面，把造成的损失降低些呢？

间接成本越来越多,怎么合理分摊好像都不合适啊？

企业现有的成本核算系统存在哪些问题？对企业经营有何误导？如何改进？

训练营优势：

成本控制的重点必须与企业的战略结合起来考虑,找到适合自己企业的成本控制的方法

把成本控制与企业的各个运营环节结合起来，跳出数字看数字

梳理成本控制的关键点,帮助企业快速找到降低成本的思路和方法

深入浅出，循序渐进，**案例分享来加深度对成本管理的意识

训练营收益：

透彻理解成本与企业整体管理的关系，洞察成本管理与企业战略、生产、销售、采购、研发等职能管理的互动关系

构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法

跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本

掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系

掌握成本分析的主要方法，为决策者提供关键有效的成本数字支持

训练营内容：

引言：成也成本败也成本！

思路：看数—看事--看人—看流程、看机制！

方法：显差—找路—配置源

体系：目标体系、责任体系、激励体系

目前中国许多企业所面临的现状:

◇1、  材料、人工成本上涨，成本压力越来越大！

◇2、  行业竞争愈发激烈，产品价格走低！（红海残杀）

◇3、  企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！

◇4、  企业内部缺乏人才及留人机制！

◇5、  企业内部管理执行力差！

一、看懂成本——从财务报表看成本，从成本看企业

企业资金流、信息流与财务报表

财务报表中与成本相关的主要指标及其信息内涵

案例分析：从成本数据分析企业管理问题

二、看重成本——企业管理决策中的成本分析

案例分析：产品产量决策中的成本分析

案例分析：产品定价决策中的成本分析

案例分析：从成本结构分析企业经营风险

案例分析：自制还是外包？租赁还是购买？

三、看住成本——如何控制成本

洞若观火——标准成本：生产环节的成本控制[案例分析]

运筹帷幄——目标成本法：研发环节的成本控制[案例分析]

落实到人——成本控制责任会计系统的设计

未雨绸缪——内部控制系统中的成本控制

四、看准成本——你的成本数据是准确的吗？

成本核算模式选择

案例分享

常用成本核算方法

让你对企业耳目一新的标准成本法

五、看透成本

从战略高度看成本——企业战略决策中的成本分析[案例分析]

从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析[案例分析]

从生命周期看成本——质量控制中的成本分析[案例分析]

从员工立场看成本——成本管理与绩效管理的关系

六、企业控制成本与盈利能力的提升

企业营运能力提升—供应链全流程如何控成本

企业运营能力

CCC=DIO DPO-DSO

全流程供应链的成本管理体系建立

盈利能力提升(控制成本)模型

盈利能力:

研发降成本—成本是设计出来的！

采购降成本—采购竞争力

市场降成本—高增值下的高增长

获利能力提升—成本、效率、交期

成本是设计出来的！

降成本提升盈利能力案例分享

七、成本改善的三个阶段：

**阶段 : 明确掌握现状

检讨经营悬案问题以及利益与成本的关系 (需进行成本分析)

整个工作区域全体员工共同参与，进行现状了解

第二阶段 : 找出对策

将问题制定成目录

问题的重要性、紧迫性、困难性、以及解决问题的所需时间、贡献程度、有利于检讨对策的

合适的工作场地、集团、职位等各方面进行检讨后，将问题阶层化。

标注实行顺序

第三阶段 : 进行创新改进

为找出对策，进行必要的调查并制定改善方案，再操作。

操作时根据内容，委任**人选进行。必要时组成项目组。

成本降低是企业管理人员的**大义务。在人事评估时，应考虑成本降低推进实绩。

八、如何构建成本管控体系：

1、成本管理功能体系

2、成本管理执行体系的设计—8大要件设计

  管理组织架构

  指责权限、岗位

  流程

  方法

  表、单

  制度与规范

  工具

  数据

课程总结与问题答疑