海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革，从战略到机制到运营到考核，涉及到了所有业务、所有环节和所有员工。可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。

一是适应互联网时代的商业模式创新。

在经营模式上，推行“人单合一”管理，在产销模式上，推行“零库存下的即需即供”， 在营销模式上，推行“零距离下的虚实网结合”。

二是适应新商业模式的组织模式创新。经营战略的调整必然带来组织的变革。

用什么样的组织形式把职工创新积极性**大程度的调动起来，去了解和发掘个性化的需求，并使其相对规模化，实现灵活的有效率的生产呢？海尔在组织结构上的重要创新点是改变传统的事业部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业由做大做强向做活转变。

三是对外合作模式的开放式创新。

海尔认为，互联网时代是大规模协作的时代，企业要成为一个开放的系统，在全球范围内进行资源和能力

的整合与配臵，建立一个全球协作的大平台。

海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，使得海尔财务管理可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者。在海尔财务共享管理中，实现了流程统一、规则统一和语言统一，制定了海尔GAAP，规范了交易过程和规则，提高了运营效率；**资金集中和交易集中，在业务端实现无账户、无现金、无会计，提高了资金运营效益，有效地管控了财务、交易、运营和资金风险。**财务共享管理，业务能够得到有效的规划和指引，使得业务端专注于满足用户需求。海尔财务共享上联财务战略目标，下联经营体，对外实现了财务报告的精准合规、对内实现了流程交易的规范管理。海尔财务共享是海尔商业模式成功实现的重要基础，是中国企业在财务共享管理模式上的先进实践。

 海尔财务变革表现在如下方面：

 1、坚定不移的承接企业战略，成为企业战略落地的重要推动者

 2、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程

 3、从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融

 4、集中交易和专业职能，形成了业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资源

 5、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证

 6、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证

课程优势

· 清晰展现企业变革路径，极具应用性和推广性

· 深刻揭示管理发展规律

· 大量经典案例和管理模型分析

· 海尔管理人员现场互动交流，加强对课程的理解

培训收益

· 全面认识在企业集团管控中精细化管理的作用和价值

· 理解和学习海尔管理体系变革的设计思路、历程、方法

· 理解和学习海尔先进的企业管理思维方式和管理模式

· 掌握解决企业集团管控和管理难题的管理思路和模式

· 获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具

· 海尔管理体系变革的成功经验和案例分享

培训对象

· 部门总监、财务总监和其他高级财务管理人员

· 集团董事局成员、高管及其他高级管理人员

· 各业务单元负责人、业务骨干和管理人员

· 现代企业先进管理思想、模式、方法、工具的研究人员

一）人单合一双赢

一、驱动机制创新以财务管理体系变革为基础

· 海尔模式——“人单合一双赢”模式的实施

· “人单合一双赢”模式符合时代的要求

· “人单合一双赢”模式的演变历程

· “人单合一双赢”模式的实质

· “人单合一双赢”模式的实施：从做事、做人到做体系

· 案例：战略损益表的内容演示

· 匹配战略和驱动机制的组织架构创新

· “倒三角”的组织架构是满足用户需求的必然选择

· “倒三角”的组织架构体现了“从用户需求出发”“和用户零距离”的战略需求，把和用户直接接触的一线放在组织顶端，组织的其他机构都向着统一目标努力

· “倒三角”是基于互联网时代用户需求的个性化，这样的组织架构能够时时抓住和满足用户需求，同时打通横向和纵向连线

· 案例：从“正三角”到“倒三角”转变的实质

· 商业模式的创新业务单元——自主经营体的产生和自驱动、自运转、自创新

· 自主经营体的实质和形成基础

· 以创造并满足客户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并分享价值为导向的自组织

· 人的组织和驱动机制——自主经营体是海尔商业模式的创新平台

· 管理体系变革使自主经营体的出现具备了可能性

· 海尔自主经营体实现的方式和路径

· 案例：

· 海尔管理变革和经营结果趋势

· 经营体损益表的不同侧重点

· 管理变革体系是驱动机制创新的基础

· 有效的驱动机制是战略目标能够实现的重要保证

· 海尔模式的核心思想“人单合一双赢”能够得以实现的一个重要前提是管理变革为驱动机制创新提供了强大的工具和基础

· 企业战略**以经营体为索引的损益表和以人为索引的人单酬表都实现了承接，其背后的逻辑关系体现了要求经营体或个人做对事、用对人、用对资源和创造效益的思想

· **损益表和人单酬表的每天变化可以一目了然看到酬，更重要的是**预算、组织和单等对要考核的内容进行了规划和管理，并从因上找差异，**关差不断优化组织和人

· 绩效考核以增长和改善为重点考核内容

· 案例：型号经营体升级标准及细则

· 实现驱动机制的财务创新工具——经营体损益表（E2E损益表）

· 经营体损益表的逻辑关系

· E2E损益表是财务变革的结果，承接战略目标，是各项工作得以开展的基础

· 海尔以E2E损益表为核心工具，结合其他工具和方法，实时展现经营体绩效；并为三表的运用提供支持服务：

· 战略损益表——以用户价值为导向；每个经营体都有；事先算赢

· 日清表——预实零差距；保障目标落实

· 人单酬表——经营结果落实到个人：我的用户我创造，我的价值我分享

· 案例：

· 挂单协同：详细的经营体E2E损益表（EXCEL）（以战略损益表的思考方式展开）

· 开放的系统支持下的三类三级经营体纵横连线

· 财务管理体系变革形成的新型管理模式——人单合一，战略、组织、路径和绩效的高度统一

· 海尔以战略损益表为思考和管理方式，推行人单合一双赢的管理模，财务管理体系变革使这一模式得以实现

· 战略损益表的思考方式是开展一切工作的指引，使博大精深的管理思维以一种人人都可以做，人人都可以做好的方式得以实现，实现“人人都成为自己的CEO”的目标

· 经营体和集团高度统一，相互依存，双赢不是简单的利润分成概念，而是高度的价值认同

· 管理模式的推广与复制

· 案例：

· 配合集团战略的财务战略的转变历程

· 战略损益表：新型管理模式的逻辑关系和本质；“让人人都成为CEO”

· 管理体系变革承接“人单合一双赢”管理模式

· 自驱动机制和自创新

· 自驱动机制的基础是机会均等的平台机制

· 驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才

· “倒三角”组织架构体现用户驱动和自驱动机制

· 战略损益表让每个人都成为自己的CEO

· 海尔管理体系变革的企业文化环境

· 管理体系变革的企业环境——海尔模式

· 海尔“人单合一双赢”的管理模式是海尔多年来不断思考、探索和实践的成果

· 是现代商业管理思想与中国文化环境**结合的产物

· 海尔模式的本质是如何把人组织并驱动起来达成战略目标

· 模式解决了中国企业家**为困惑的问题：如何把人组织起来并参与现代商业文明的竞争并且立于不败之地

· 管理体系变革的基础和成功保证——海尔文化(诚信和价值观)

· 海尔文化是目标统一和价值观高度认同的体现，是财务管理变革顺利实施的基础和保证

· 海尔员工行为规范

· 管理雷区

· 管理体系变革中的思维创新

· 统一观念、组织架构转变和流程再造

· 契约精神和团队精神

· 模式固化后，从目标、团队和人方面不断持续优化

· 海尔内在激励和自我驱动的三要素

· 互联网时代的海尔管理模式创新

·

· 二）财务共享服务

· 引子：某大型跨国公司的财务共享之路

· **模块 海尔财务共享服务的设计与实施

· 财务共享的概念与特征

· 财务共享的定义

· 共享服务的特征

· 财务共享的逐步实施

· 案例：海尔异地工贸共享历程

· 海尔财务共享的实施历程

· 财务共享的逐步实施

· 实施财务共享可能的风险

· 变革中的员工心理

· 财务共享须突破的四大障碍

· 案例：海尔异地工贸共享历程

· 案例：异地工贸财务架构的变化财务共享实施路径

· 海尔财务共享的业务范围和组织架构

· 流程的再造

· 各岗位的职责划分

· 流程设计的关键点

· 信息系统的搭建

· 海尔财务共享的变革成果

· 案例：

· 海尔财务共享组织架构

· 财务共享岗位操作手册

· 费用和资金的闭环流程财务共享的发展趋势

· 从国内共享到全球共享再到共享外包

· 分享讨论：你们公司在（准备）实施财务共享服务的过程中，遇到（可能会遇到）怎样的困难或障碍？针对这些困难或障碍，你们是如何解决的（计划如何解决）？

· 第二模块 财务管理体系变革引领流程管理和管控方式变革

· 财务共享的质量管理

· 海尔共享质量管理方法论：

· 控制目标：从事后的流程风险发现到事前的流程闭环及优化

· 控制方法：流程穿刺、科目解析、信息反馈

· 控制路径：主动的风险预警并推动业务端改善；信息化平台的升级和流程的调整海尔的服务满意度—预研、调研、分析、沟通

· 现场看板管理

· 机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式

· 案例：

· 岗位绩效考核举例

· 抢单：应收业务

· 财务共享人员人单酬表实例分析

· 第三模块 为集团管控创造价值的财务共享

（一）财务共享如何为集团管控创造价值

（二）应对集团管理所面临的问题§

（三）管控：统一目标，统一语言，为战略决策提供有力支持；使财务专业化分工成为可能，全方位强化集团管控能力

信息：财务业务流程的一体化，确保财务及业务信息实时、及时、准确、有效、完整的收集和传递

风险：**标准制定、流程嵌入及效果检测，有效控制企业不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险

资源：**对预算及绩效的支持，保障资源使用的效率和效益

（四）**会计核算的标准化和集中化，实现了业务端无账户、无现金、无会计，提高了效率、降低了风险，使业务财务专注于为业务创造价值、提供决策支持

     总结