课程背景：

供应商作为企业的一个重要伙伴群体，有着特殊的意义他们运作的好坏直接影响道企业的战略与绩效。首先产品的70%左右的价值是由供应商负责供应的，其次供应商的产品质量水平决定了**终产品的品质等级，第三供应商产品的研发 迭代速度决定了新产品的推出与迭代速度，第四供应商的成本与制造能力决定了产品的性价比。因此供应商群管理发展的意义非常重大，必须依赖专业系统的方法与工具来保障供应商群的协同一致性。在整个供应商管理发展系统中，供应商的选择是关键的一步，选对了供应商事半功倍选错了则恰恰相反。同时供应商的质量交期与数量的保证都是需要强大的供应商管理系统来支撑的。在调查分析总结中发现以下几个问题在供应商管理中非常普遍：

1、 很难开发出合适的供应商；

2、 供应商绩效管理很难实施；

3、 供应商的交期，品质与价格总是不能让人放心，难以把握；

4、 供应商为什么越来越“不听话“？库存太大怎么解决？

5、 如何管理供应商的关系，从而为公司的增长、利润，和风险管理做出贡献

为了系统地解决以上的问题，“互联网 “供应商管理革新从系统建设的角度展开，集成供应链管理，从供应商职能的转换，供应商的开发选择，供应商绩效管理与供应商关系管理等方面从理论道实践到工具方法一一导入，做到能找到合适的供应商，保证供应商绩效达标，并把关键供应商集成到公司的系统，流程和产品里，实现成本**优效率**高。旨在帮助企业建立持续打造爆品的供应商管理系统。

课程收益：

▉ 理解供应链集成管理、精益管理，消除信息鸿沟和管理浪费；

▉ 系统理解供应商的定位，掌握战略寻源的关键技术；

▉ 掌握供应商选择、评估和管理的流程；

▉ 清晰明白针对不同的产品，设定供应商评审的要素和权重；

▉ 掌握**系统评审确保供应商质量，及应对封闭供应链和垄断供应商的方法；

▉ 学会管理供应商风险以及供应商关系管理的重要性。

课程特色：

——针对企业普遍存在的供应商开发与管理的实际问题，结合以工作实务为核心，针对性的进行培训；理解日系企业供应商品质管理的精髓，典范企业SQE案例。

——所讲的先进技术与方法、工具中20%全球跨国企业正在引用，30%国内优秀、知名企业引用，50%普遍企业正在引用并已实施。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、战略采购、供应链管理人员

课程方式：讲授与案例分析，工具导入与实操训练

课程大纲

**讲：“互联网 ”加速供应链集成

一、供应链集成管理－精益管理

1. “互联网 ”的风起云涌

1.1 信息技术的价值升级

1.2 个性化与工业化的平衡

2. 高效供应链构建

2.1 市场导向的供应链战略

2.2 供应链的协同流程和机制

2.3 完善的产品生命周期管理

3. IT重构-信息高速路

3.1 管理模式与业务过程的柔性

3.2 信息系统的敏捷性与适应性

4. 零库存-虚拟工厂

4.1 微利时代的铁血赢家

4.2 服装行业的虚拟工厂

案例分析：恐龙与狼群

二、互联网 供应链管理－新挑战

1. 客户融入生命周期管理：产品研发

1.1 统计分析客户的真实感受

1.2 将客户感受转化为产品需求与设计思想

2. 制造快速转换技术：定制化

2.1 柔性化改造升级

2.2 C2M客户对工厂（Customer to manufactory）

3. 供应商虚拟管理：采购与计划

3.1 信息代替库存-信息的可视性

3.2 流程节点的压缩

案例：开厂、雇人和裁人、关厂的游戏

第二讲：供应商管理能力开发

一、轻资产与供应商管理能力

1. 供应商的资产模式

1.1 重资产模式供应商的优势

1.2 重资产模式供应商的优势

1.3 与产品相匹配的资产模式

2. 供应商管理常犯误区

2.1 高分低配的供应商

2.2 价高的供应商才专业

2.3 我做精益，你备库存

2.4 降龙三招“压、逼、换”

2.5 人员的“车水马龙”

二、供应商管理的核心能力

1. 供应商管理团队的核心素质

1.1 供应商的开发与管理

1.2 成本核算与权重评估

1.3 采购商务谈判能力

2. 打造一流的供应商管理能力

2.1 供应商管理流程清楚明确

2.2 职责清楚的供应商管理组织

2.3 完整的绩效管理与KPI指标

案例分析：公司越大越经不起折腾

第三讲：供应商选择开发

一、开发寻源策略－7-Step Framework

1. **步-建立采购类别

1.1 类似的供应商

1.2 相同的加工过程

2. 第二步-建立支出分析

2.1 采购支出分析

2.2 供应商集中度分析

3. 第三步-建立需求分析

3.1 整合客户的所有需求

3.2评估满足需求的风险

4. 第四步-供应市场分析

4.1 细分市场与供应商定位

4.2工具运用-5力与SWOT模型

5. 第五步-制定采购策略

5.1 定义物料组寻源目标

5.2 制定寻源战术

6. 第六步-进行供应商选择

6.1 制定供应商列表

6.2 能力评估与审核

7. 第七步-管理供应商绩效

7.1 制定表现管理流程

7.2 保证供应基础完备

案例分析：战略转型中的供应商开发

二、供应商的选择-漏斗工具

1. 供应商数据库建立三步骤

**步：采购类别与供应商候选名单

第二步：邀标书的发出-RFI，RFP，RFQ

第三步：评估及决定供中标应商名单

第四讲：供应商分级管理

一、供应商管理体系中的关键点

1. 供应商管理的责任归属

1.1 多权分立，无人负责

1.2 权责范围归属的定义

2. 用流程制度管理供应商

2.1 建立供应商管理制度

2.2 梳理供应商管理流程

3. 合适的才是**的

3.1 供应商选择忌好高骛远

3.2 供应商选择门当户对原则

二、供应商系统评审

1. 供应商的分类管理

1.1 按照供应商属性分类

1.2 类别的权重划分

1.3 供应商的分类-（战略，伙伴，交易类）

2. 供应商分级模式

2.1 传统的分级模式-类别的属性分类

2.2 ABC的分级模式-客观评估供应商

3. 多因素评估法

3.1 八大因素的设定方法

3.2 权重分解和细化指标

案例分析2：奇美电子

案例分析：没有满意的供应商

第五讲：供应商绩效管理

一、供应商绩效评估-计分卡

1. 供应商绩效管理

1.1 绩效管理周期

1.2 绩效考核范围

2. 供应商绩效评估KPI－CDQS

2.1 绩效指标的设定-CDQTFS等

2.2 指标权重的分解要点

3. 推动供应商绩效改善-关键供应商

3.1 关键供应商的选择

3.2 建立联合持续改善机制

4. 绩效管理-战略采购成果持久的关键

二、 供应商绩效评估技术（三种技术对比）

1. 项目列举法Categorical method

1.1 定性供应商评级

1.2 适用于中小企业

案例分析

2. 加权指数法Weighted-Factor method

2.1 定性供应商评级

2.2 权重设定的关键

案例分析

3. 成本比率法Cost-Ratio methods

3.1 **客观的供应商评级

3.2 依赖数据与准确率

案例分析1：加权计算

案例分析2：NOKIA诺基亚

第六讲：供应商关系与发展管理

一、供应商关系地图

1. 供应商生命周期管理

2. 供应商关系创新-约定绩效与发展

3. 降低供应商风险与供应商整合

4. 供应商集成-供应商管理的**高层次

5. A模式－狩猎式VS J模式－牧羊式

案例分析1：丰田与通用

二、供应商“体质“管理

1. 供应商管理的体系框架

2. 供应商年度审核－重要性

2.1 供应商关系的升级于降级

2.2 供应商的优化改善项目

3. 审核方法－流程工具

3.1 多因素体质评级

3.2 年度综合绩效评估

4. 供应商认证管理

4.1 认证体系的构成

4.2 优秀供应商的授权证书

案例分析：逆向激励-飞利浦