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赵子毓

MTP—管理发展训练

赵子毓 / 员工管理/领导力落地教练

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 大连

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课程大纲

为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训,可在实际工作当中仍不得要领、无所适从?因为许多培训项目相互独立而不系统,学员不能将整个管理体系了然于胸,内外兼修地把握管理者的角色与立场,将各种管理工具融会贯通地运用自如。 ——系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在!

【课程背景】

MTP(Management Training Program)源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程,后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及,1960-70年代中,有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训,54年来累积参加培训人数超过150万人。

MTP的基本架构与精神是:基于 「以人为本」作为出发点,以 「对人性的了解、尊重」为考虑的观点,用「科学的方法」为骨架,所开发的实践管理课程。并且,将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者, MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特,采取 「会议指导法」,对于企业经营团队共识之形成极有帮助,比如说: 一开始就提出「管理的定义是什么?」, 让平常都在执行管理工作的主管们,共同思考甚么才是管理?管理的目的是什么?要管些甚么?需产出些甚么?透过集体思考,经验交流,针对平日管理的想法做法重新检核,加上讲师的专业引导,形成坚实有力的共识,导引整个团队有效发挥力量,迈向经营目标。

MTP教材不仅在日本国内经久不衰,在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评,其中**大的理由是**MTP的学习,管理人员能够统一意识,自觉推动企业内的各种改善改革活动,调动员工的积极性,增强企业的凝聚力,从而使企业蓬勃向上、充满生机。


【课程特色】

MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP**突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,又充分结合不同国家和地域,甚至行业的突出特征,在训练方法上强调现场演练(70%的内容为案例分析及角色演练)和课后的实际操作指导,实现了训练从课堂到工作实践的延伸。


【课程收益】

使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念,迈向职业化的经理人。

使管理者在工作上充份发挥管理职能,做好承上启下的工作,带动企业整体效能发挥。

学习后可与学习前明显比较出在管理知能上的成长,经理人管理素质得到提升。


【课程目标】

明确主管角色职责,发挥管理者应有的功能

培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务

发挥组织效能,分工合作以团队力量完成企业目标

能够以科学化的思维方法,掌握PDCA的程序,做好工作管理

建立自我领导特质,发挥领导能力,培养成为具 有影响魅力的优质领导 者

培养主动积极发现问题的意识,求新、求好、求变持续改善

了解培育人才的重要,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练

学习沟通的技巧与方法,透过有效沟通有效达成任务

掌握人性特点,能够带人带心,激发部属工作意愿,提振工作士气

能够以经营自我得观念面对管理工作,使自己配合企业共创双赢局面

【课程时长】3天

【课程架构】

【课程大纲】

一、领导与管理的区别是什么?

1. 管理的目的

管事与理人

2. 领导力真的存在吗

领导与管理的区别

解读领导力,领导力存在及表现的方式

3. 领导力可以复制

领导能力并非天生

案例1:农业时代,工业时代,信息时代管理者的主要区别


二、如何理人——领导应该秉承什么风格?运用什么原则?

1. 每位学员提出自己需要解决的管理问题

我们所遇到的问题

2. 有效沟通的对话的特点

对话呈现:有效沟通式对话和传统式对话

3. 秉承原则

支持、期待、信任

4. 管理艺术对组织的价值

作用:组织、团队、个人

单元小结

演练:每人写出工作中遇到的真实问题并汇总到每组的白板纸上

案例1:选出4位学员分两组并分别扮演案例不同角色让大家体验教练对话特点

案例2:诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已**后蜀中无大将与曹操的吟诗作赋文臣武将人才济济


三、 领导 者应具备哪些核心能力?

1. 深度倾听—打开下属心扉的能力

1) 沟通中倾听的3个步骤

3个步奏与3R原则

2) 让下属认为你懂我迅速建立亲和

接受 反应:迅速建立亲和

3) **确认有效化解抱怨

案例1:张无绩前来询问

案例2:下属的行程汇报想要得到什么

案例3:为什么那样的一群人能快速融合

演练:两人一组倾听演练


2. 有力提问—启发下属思考的能力/挖掘潜能并指导

1) 有力提问的特点

3个特点:开放、未来、如何

2) 有力提问的范例

有力提问练习

如何问出强有力问题

有力提问的问题构建

SMART框架应用

3) 如何支持下属寻找答案

案例1:乔文庸与马询的对话

案例2:行长如何化解尴尬

案例3:狄仁杰如何培养下属

演练:有力提问练习(开放式提问、如何型、未来导向型提问的案例练习)


3. 有效反馈—让下属付诸行动的能力/有效激励与问题改善

1) 反馈三要素

积极性反馈

发展性反馈

2) 如何做到表扬激励人心

积极性反馈3个步奏、要领、反馈练习

3) 如何做到批评对事不对人

发展性反馈3个步奏、要领、反馈练习

4) 积极性反馈强化下属的正向行为

5) 发展性反馈纠正下属的错误行为

演练:每位学员进行指定人物的积极性反馈与发展性反馈练习,并进行指定案例的练习


四、 部届问题预处理与分析解决

1. 如何在**快的时间内拿到绩效目标

GROW流程的了解

2. 如何评估目标和现状的差异

聚焦目标:拿到SMART目标

了解现状:了解影响目标达成的因素和资源

3. 如何探究实现目标的方法

探索行动方案:实行目标的具体行动计划

4. 如何强化实现目标的意愿

强化意愿:激发被指导者实行目标的动力,并使其付诸行动

案例1:老李与小王的对话

演练:每三位学员一组按照指定的工具与顺序进行相关内容的演练,并按时轮换


五、 管理者如何将能力有效的实践运用?

实践探讨

自我分析流程

训练表单

制定行动计划

训后作业布置

个人行动计划

课程总结

演练:每位学员写出自我分析的内容流程梳理工作计划


六、如何管事——绩效管理与绩效指标

什么是绩效

利用绩效管理循环图(PDCA)直达企业战略

什么是关键绩效指标

关键成果指标与关键绩效指标的区别

引领指标和滞后指标

找到影响绩效的关键成功因素

案例1:机场安检案例

案例2:如何完成送水目标案例

案例3:常州支行案例


七、如何进行问题的分析与聚焦

把目光聚焦关键成果

如何有效拨云见日

什么是结果绩效目标

如何进行关键结果分级

如何使用关键结果指标创建工具解决重点工作

案例1:如果你是零售店长你会把视线锁定在什么上?

案例2:某5星级宾馆的目标提升

案例3:大型海运公司如何提升装载量


八、管理关键的设定

绩效达成的逻辑

制定绩效行动计划

确定关键行为——目标措施链

如何发现关键行为与关键时刻

滞后性指标与引领性指标

引领性指标建立的工具

运用绩效目标与行为表清晰绩效目标与关键行为

案例1:某国企集团降低库存资金的案例?

案例2:史密斯热水器简化流程案例

案例3:解决交叉感染的案例

案例4:汽车玻璃销售冠军案例

案例5:电影院盈利案例

案例6:两家通信公司服务案例


九、优化与有效改善

关于工作态度的绩效指标工具的优化使用

如何进行标准判定与行为描述

演练1:表格对比与改进研讨


十、 复盘

复盘的作用

复盘工具使用



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