课程背景：

领导是做正确的事，管理是正确地做事。做正确的事，就是方向问题，就是战略问题。所以领导力首先就是战略领导力。

战略正确，企业的发展就有如神助，战略不正确，那全体员工的努力就“砍柴不对纹累死砍柴人”！

那些迅速崛起的世界 级大企业，都是这样的：

华为有个BLM战略管理模型，阿里有个MVO战略管理模型，而腾讯因为战略上做对了两个选择所以就有了今天的世界老大地位；

而MBA教科书还有一门专门的《战略管理》课。

本课程是史振钧老师在研究了著名高速成长企业的战略实践的基础上，结合《战略管理》的理论知识，专门为高层管理者量身定制的一门战略领导力课程。

课程收益：

学会战略管理要解决的三大根本问题；

掌握战略管理的基本工具、方法，并可以应用于自己企业的实践；

学会从战略层的高度给战略执行进行支持赋能的方法，保障公司战略执行成功。

课程特色：

“私董会”“工作坊”形式，基于学员企业的真实状况，在导师的带领下，一起探索、一起思考的一个共同创造的过程。所以，它是一个咨询式培训。

理论上的系统性：你将在导师的带领下全程学习体验战略管理的三个模块：我是谁？去哪里？怎么去？

实践上的实战性：这些方法都业经成功企业应用，我们聚焦给企业带来实际效果。

与公的低成本：培训的付出，咨询的结果，这个成本太节省了。

与私的针对性：公开课的价格，针对性的方案，几近私人订制了。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业负责人、高层管理者

课程方式：全程以“私董会”“工作坊”形式为主，兼有讲授 案例分析 视频互动 小组讨论 情景模拟 实操演练等。

课程模型：

课程大纲

**讲：基础篇——我是谁？

身临其境：为什么全军覆没vs为什么全线生存？

讨论：你不知道的：完整的企业目标长什么样子？

1. 战略的三层次表现形式

案例：华为/阿里/腾讯/苹果

工具：MVO

现场演练：描述企业的顶层设计

成果输出：企业顶层设计层面的战略描述

第二讲：目标篇——去哪里？

身临其境：市场部vs销售部，目标究竟谁说了算？

案例：诺基亚，每年高速增长，但我们却输了！

工具：

1）PESTAL

2）SWOT

3）波特五力模型

4）STP

5）确定B点

现场演练：应用上述工具确定公司的战略目标

成果输出：企业的战略目标

第三讲：路径篇——怎么去？

一、找路径——确定战略目标

身临其境：任意两点之间必有连线，一切目标都有实现的方法！

案例：华为——万亿营收很难吗？

1. 战略思维vs战术思维，以终为始vs以始为终

2. 三种竞争战略

3. 安索夫矩阵

工具：两次创造——关键动作模型

现场演练：对公司的战略目标进行两次创造

成果输出：实现战略目标的关键控制点

二、培土壤——培训优秀人才

讨论：企业领导 者要为战略实施创造什么样的土壤？

1. 阿里的战略六盒模型vs麦肯锡的战略七星模型

2. 使命和目标

3. 用人和断事

1）使命感召：找到一个人，打开一个世界（郑宝用、余承东）

2）招为顾问

3）展现诚意

4）人才盘点

a挥泪斩马谡

b知人善用

c轮岗交流

5）关系和流程

6）组织和结构

7）领导和管理

8）激励和奖惩

现场演练：复盘我们的“培土壤”/或复盘我们的断事用人

成果输出：我们在战略支持上**应该重视的三项工作

总结、回顾与行动：拿出自己的行动计划，付诸自己的领导力实践，给自己和企业创造价值

本课程中可能给到学员的工具和方法（课后实操工具）

1）MVO描述法

2）PESTAL

3）SWOT

4）波特五力模型

5）STP

两次创造的AB点法

6）安索夫矩阵战略六盒模型

授课准备：