课程目标

没有一家企业能够随随便便成功，也没有一家企业是随随便便失败的。

行业领先是有逻辑有方法的，失败也是有问题有原因的。

特别是在当前市场增速趋缓，产业竞争更加剧烈，企业经营管理更加复杂、难度更大。要想实现业务的更大突破，需要科学系统的经营逻辑思维和管理方法举措。

但是很多企业：对外部市场的洞察不深刻，对客户的理解不到位，对竞争的分析不透彻，无法制定出有效的业务经营竞争策略，也无法有效执行落地，不能让自己在残酷的市场竞争中更好的生存与发展。缺乏将市场需求与公司内部运作有效联动的机制，资源投入不合理，经营运作不够高效，难以在核心技术和产品、以及核心市场上形成突破。管理者忙于四处救火，工作抓不住关键矛盾点，无法有效整合资源，合理布局，兼顾短期市场需求的满足和长期竞争优势的构建。华为公司1988年成立，经过三十年的发展，到2020年，实现了从6个人发展到20万人，从注册资金2万元发展到销售收入9000亿，已经成为通信产业的领先企业。

领先者的经营管理逻辑、方法、与实践，虽不能简单照搬，但可以学习、参考、借鉴

华为公司能够走到今天，也是在不断学习借鉴，甚至简单模仿标杆企业。华为从IBM引入集成产品开发管理体系，制定的方针是“先僵化、后优化、再固化”，以“削足适履”的方式学习借鉴，**这样不断的学习借鉴深化，成就了今天的华为。

让商业成功从偶然到必然

将优秀领导者的企业经营管理的逻辑与方法，固化成科学系统的工具、套路、模板，牵引和规范公司各层面领导者进行科学系统的思考，确保稳定输出高质量的竞争策略与落地执行举措，实现企业的商业成功从偶然到必然。

变个体英雄为群体英雄

**学习借鉴优秀企业的经营管理逻辑、方法、与实践，打造出高水平的组织和平台支撑，可以有效提升企业整体的经营管理能力，避免企业的成功依赖少数优秀个体。

2 课程收益

一套科学系统的企业经营管理方法逻辑

本课程提供一套经过大量优秀管理学家和优秀企业实践经验总结而成的方法逻辑，特别融合了华为公司多年使用的经验总结，被很多企业实施验证实用有效。

一套可操作可落地的企业经营管理工具

这样的一套科学系统的企业经营管理方法逻辑被固化到工具模型中，明确了企业经营管理的核心要素与关键流程，帮助企业领导者能够快速、高效的基于这个工具模型，形成科学有效的管理措施，真正实现企业的商业成功与长期生存。

一系列华为公司经营管理的优秀实践

华为公司经过三十年的经营管理实践，形成了一系列科学系统有效的优秀实践，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的指导本企业的经营管理有效运作实施。

3 课程内容

本课程核心内容基于BLM（Business Leadership Model：业务领先模型）设计而成。

BLM是一套科学系统有效的企业经营管理方法逻辑模型，经过华为等很多公司使用验证有效，并且融合了华为公司深刻理解。华为公司及各业务单元每年都会使用BLM进行战略规划与解码，持续滚动运作，确保有限资源的战略聚焦，实现了公司稳健持续快速的发展与商业成功。

课程核心内容：战略设计 -- 洞察市场、聚焦客户价值、制定领先策略执行设计 -- 明确关键举措/硬仗、构建能力、落地战略年度重点 -- 年度重点工作/硬仗澄清与年度工作计划制定战略解码 -- 从公司战略到组织绩效引言引导案例：红海搏杀的中国智能手机市场挑战：能够从残酷的市场中拼杀而出很难，能够持续的商业成功更难！引导案例：华为近五年的业务数据和手机的市场表现思考：

没有企业能够随随便便成功，也没有企业是随随便便失败的。

成功是有逻辑有方法的，同样失败也是有问题有原因的。应对：领先者的经营管理逻辑、方法、与实践，虽然不能简单照搬，简单复制模仿，但可以学习、参考、借鉴。学习借鉴优秀企业的经营管理逻辑、方法、与实践，可以有效提升企业整体的经营管理能力，避免企业成功依赖少数优秀个体，变个体英雄为群体英雄，让商业成功从偶然走向必然。单元一：差距分析 -- 战略源自对当前经营结果的不满意/不满足深刻的差距分析是高质量战略管理的前提和基础

差距：当前经营结果与期望结果的差异。差距类型业绩差距：举例分析机会差距：举例分析行动学习研讨

澄清差距单元二：战略设计 -- 洞察市场、聚焦客户价值、制定领先策略引导案例：苹果取代诺基亚的关键了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，然后**创新性的思考，充分挖掘可以建立的竞争优势，确定公司可以实施的业务设计。一、战略意图引导案例：华为使命愿景的持续迭代华为消费者BG未来5年战略目标清晰明确的战略意图是高质量战略管理的前提和基础

战略意图：使命、愿景、战略目标

使命、愿景是组织的方向和**终目标。

战略目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。行动学习研讨

澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。二、市场洞察与业务选择了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，识别出可以实现业务突破的机会点。业务选择与发展原则聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量业务发展要符合产业发展趋势，顺势而为构筑总体竞争优势市场洞察的方法与实践市场洞察的关键挑战与关键原则市场洞察方法：四看：宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析业务选择分析：产业分析矩阵市场洞察实践

华为P系列手机洞察分析业务选择实践

华为核心业务发展历程分析行动学习研讨

分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点，明确业务发展方向。三、创新焦点与竞争模式进行与市场同步的探索，从广泛的资源中过滤想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。创新的方法与实践创新的关键挑战与核心原则创新的两种关键模式：差异化与细分市场是核心，成本领先是基础。创新的分析方法：战略布局对比图构建核心竞争力，夯实赢得竞争优势的战略控制点。创新的实践

实践一：华为mate的创新与竞争思考

实践二：华为P系列的创新与竞争思考行动学习研讨

围绕市场机会点进行创新性思考，探索能够比对手更好抓住机会的方式。四、业务设计/竞争策略对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素

客户选择：谁是我的价值客户

价值主张：他的核心诉求是什么

价值获取：我如何满足客户诉求，获得收益

活动范围：我的核心业务活动

价值增值：我如何能够给客户带来持续的价值增值

风险管理：可能的风险和相应的应对方案业务设计案例

案例一：名创优品的业务策略

案例二：华为云的业务策略行动学习研讨

围绕业务设计六要素，形成公司具体的业务设计。单元三：执行设计 -- 明确关键举措/硬仗、构建能力、落地战略引导案例：华为P30系列引领手机拍照 基于战略研讨得出的业务设计，梳理可能的关键举措和依赖关系，从组织能力的关键要素组织、人才、氛围/文化入手，思考有效支撑关键举措和依赖关系需要开展的重点工作和工作目标，确定需要做好的硬仗，确保战略真正落地。一、业务举措/关键任务满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成，哪些任务可以由价值网中合作伙伴完成？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。关键任务制定市场突破举措构建核心竞争力举措关键任务实践

华为Mate系列手机关键任务行动学习研讨

创新解决方案和关键举措。二、专业人才举措人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。专业人才建设核心内容人才规划关键岗位人才梯队人才建设华为专业员工队伍建设的方法与实践专业员工任职资格管理实践实战中提升能力实践专业岗位上岗培养项目实践行动学习研讨关键专业岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措人才梯队建设

人才梯队需求、人才梯队规划、人才梯队建设

建设举措核心人员建设

确定核心人员

管理风险

应对举措三、组织举措为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、业务流程、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。组织优化的方法与实践组织设计的理念与方法组织设计实践

华为BU/PDU组织流程优化的方法与实践流程设计的理念与方法流程设计实践

华为IPD流程考核激励优化的方法与实践考核的关键要求激励的关键要求考核激励实践

实践一：华为对创新的考核激励

实践二：华为基于战略的考核激励行动学习研讨组织结构

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。流程制度

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的流程制度来支撑。考核激励

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的考核激励来支撑。四、文化氛围举措组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。 华为氛围与文化建设实践

实践：华为打造狼性团队行动学习研讨为了支撑关键任务的完成，对氛围与文化的需求当前现状建设举措五、管理人才/领导力举措干部是业务突破的关键，打造一支有能力、有担当、能冲锋、成规模的干部队伍，是确保战略能够被真正实现的基础。华为干部队伍建设的方法与实践导向冲锋的干部管理机制新上岗干部90天转身辅导的干部培养方法在岗干部诊断辅导的干部培养方法领导发展领导、训战结合的干部培养方法行动学习研讨关键管理岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措干部队伍建设

确定核心人员

管理风险

应对举措单元四：年度重点工作/硬仗澄清与年度工作计划制定

一、明确年度重点工作/硬仗年度重点任务选择年度重点任务澄清年度重点任务细化二、制定年度工作计划明确年度重点任务时间点和里程碑明确年度重点任务责任人单元五：战略解码 -- 从公司战略到组织绩效

一、从公司战略到下级组织/业务组织与职能组织诉求从公司战略到组织举措的关键路径基于公司战略提出科学合理的组织诉求是组织举措支撑公司战略的前提和基础组织诉求分析逻辑行动学习：明确组织诉求二、从组织诉求到组织关键举措/重点任务好的组织举措衡量的核心标准匹配公司战略，有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。匹配组织定位职责，符合组织的不同价值定位，充分发挥组织的不同价值作用。组织间高效协同，基于公司战略和各组织价值定位，实现各组织围绕公司战略的整体协。组织举措的关键输入看上级：上级组织对本组织的战略诉求看周边：周边组织对本组织的战略诉求看标杆：标杆公司的优秀理念、方法、与实践组织举措制定的逻辑与方法行动学习：明确组织关键举措/重点任务三、从组织关键举措/重点任务到组织绩效引导案例：如此部门的绩效目标组织绩效目标要求组织绩效目标设置的逻辑与方法

基于组织关键举措，形成组织绩效目标，然后纳入组织绩效管理，进行日常跟踪、评估管理，牵引和推动战略的有效落地。行动学习：制定组织绩效目标总结 -- 从公司战略解码到组织绩效从公司战略解码到组织绩效的成功关键从公司战略到组织绩效的一致性分析研讨结果回顾与确定