1 课程目标

管理还是领导？行为还是态度？在面对纷繁复杂的现实环境时，你是否希望找到一个认识和描述的规律；面对各具特色的下属，你是否感到没有一个方法可以包打天下？在百花争艳的领导理论中，你是否曾希望找到一个集大成者？

情境领导 -- 根据不同情境给予你管理箴言、世界500强培养管理者的法宝、公司高层对管理者的倾情奉献……，他无法告诉你，领导必然如何，他可以帮助你，在理解和判断情境中，认识和选择自己。

本课程**深入的引导与催化、丰富的教学手段、权威的测量工具，持续的跟进与永久保存资料，使学员掌握经久不衰的管理模型，促进自我认知和觉察，强化对管理风格的理解，实现根据情境选择适当管理风格的有效转身，实现学习在实践中的行为化。

具体而言：

了解领导风格的类别了解自己的领导风格和适应度掌握辨别下属准备度的方法掌握有效使用领导风格的方法增强自我认知和觉察有效进行领导风格转身

2 课程内容

引导管理与领导管理

**与他人或团体一起工作，并**他人或团体来达到组织目标。领导

影响他人或团体的行为，而不是简单的发号施令。

管理百年发展科学管理，注重流程方法的优化。现代管理，如Theory x and y、马斯洛需求层次理论，强调，人的因素越来越成为决定团队业绩的关键要素，领导人、发展人越来越成为创造卓越业绩的关键。

领导风格领导行为任务行为

领导者组织与制定下属任务的程度关系行为

领导者与下属保持良好（健康）关系的程度

领导风格

任务行为与关系行为不同程度的具体组合。告知式

详定职责

具体说明完成过程

……

辅导式

详定职责

具体说明何时完成，完成过程

……

参与式

勾勒职责

对职责的完成过程和何时完成，双方互相交换意见

……

授权式

勾勒职责

制定追踪计划

……

实例分析：请识别领导风格

背景：有重要客人下午要来公园参观，公园需要清理整洁，主管找来下属安排工作

设置四种领导风格实例，请学员识别。

视频分析：领导风格识别视频1：帕特和珍视频2：强生和乔恩视频3：科里娜和罗杰视频4：罗达和兰迪

员工准备度员工准备度定义

是指跟随者接受、承担和完成某一项特定工作所表现出来的能力和意愿

准备度 = 能力 与 意愿 的共同作用

能力：知识、经验、技能

意愿：信心、承诺、动机

员工准备度类别R1：低能力、没意愿、或不安

任务完成得不够理想

因工作而恐慌

……

R2：低能力、有意愿、且自信

渴望或兴奋

感兴趣和积极响应

……

R3：有能力、没意愿、或不安

已经证明拥有所需的知识和能力

对“完成任务”或“采取下一步行动上”表现出犹豫不决

……

R4：有能力、有意愿、且自信

随时将工作进展报告领导，自觉 开展工作

跟随者以结果为导向，好消息和坏消息都会讲出来

……

视频分析：员工准备度识别视频1：帕特和珍视频2：强生和乔恩视频3：科里娜和罗杰视频4：罗达和兰迪

领导风格与员工准备度匹配领导风格与员工准备度如何匹配

S1 匹配 R1

S2 匹配 R2

S3 匹配 R3

S4 匹配 R4

学员讨论

原因分析

视频分析：领导风格与员工准备度匹配视频分析：错误的匹配

视频1：罗达和兰迪

视频2：帕特和珍

视频3：科里娜和罗杰

视频分析：正确的匹配

视频1：罗达和兰迪

视频2：帕特和珍

视频3：科里娜和罗杰

提升下属准备度提升准备度提升背景

下属升迁

协助下属承担更多责任

要激发对工作失去兴趣的下属

提升方式

判断问题的根本原因

稳定其表现

协助下属重新返回原有的表现程度

视频短片分析：玛丽莎和阿曼达

视频1：错误的准备度提升

视频2：正确的准备度提升

处理准备度下滑的步骤

判断目前准备度

对准备度下滑达成共识

对行动方案达成共识

运用合适的领导风格

追踪并保持领导风格直到准备度提升

直到恢复到原有的水平

提升准备度的关键基础：同理心同理心定义同理心练习

练习1：交流婚姻情况

练习2：交流父母教育

练习3：交流项目问题

练习4：交流领导汇报

情境领导演练领导风格评估

认识自我领导风格，改进领导效果。

角色扮演练习情境一：家长           12岁小孩情境二：市场部经理      小组负责人情境三：研发主管         员工情境四：研发主管          新员工

情境领导总结