一、课程概要

伴随着改革开放、经济结构调整以及全球化发展，一大批中国企业集团应运而生。由于集团企业的层级多、规模大，并且往往是跨地域、多元化发展，需要**对下属业务单位的战略整合创造协同效应，发挥集团企业在规模、资源、市场、技术、人才和品牌等方面的优势，实现做大做强的目标。而现实的问题是我国大型企业集团一般是“大而不强，集而不团”，在运营过程中普遍存在效率低下，资源利用率不高，往往面临着“一管就死，一松就乱” 的两难境地，没有足够的影响力，没有自己的核心竞争力，必须尽快完成从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的转型升级。但是，我国集团企业的规模越来越大，所担负的社会责任也越来越重，已经承担不起试错成本。必须找到真正激发集团企业健康、持续发展的力量，中国集团企业才能真正扬帆远航，驰骋于国际舞台。

本课程基于对企业集团发展中存在的困惑的深度剖析，结合国内外典型、有代表性的案例，深入浅出的讲授集团管控体系框架、建设路径、体系运作等，从治理、控制、宏观管理等三个视角给出解决问题的根本方法，并对必要管控、必然管控和或然管控的职能管控实务进行深度解析，对集团管控转型中存在的问题提出了可操作性的解决方案，从而开拓管理者视野和思维模式，有效帮助集团企业对管理进行系统的梳理，有效引导企业由规模增长到价值增长的转变。本课程能够帮助企业实现各业务单位与集团的战略方向协调一致，全面提升企业集团管理水平，强化企业集团经营过程中的风险防范能力，增强企业集团的整体竞争力，从而促进企业集团整体发展战略目标的实现。

二、培训对象

企业集团董事长、总经理、副总经理、总监；独立事业部及分/子公司经营者；总部部门负责人。

三、培训课时

2天（12课时）

四、培训收益

1.**深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。

2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；

3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。

五、课程授课方式选择建议：

v 本实训课程，作为企业内训课，企业可以按照自己企业的管理现状选择其中的模块单独授课，老师在本课纲的基础上，结合企业要求定制课程时间及针对性课程内容

课程大纲

**单元、理清集团总部与分公司战略和管理行为之间的内在逻辑关系

不能机械的理解集团管控，既不能认为集团管控就是严管严控，也不能认为是不管不控。只有理解了集团内外部因素对集团管理的影响，理清了内部战略、组织体系、责权体系和业绩评价之间的逻辑关系，才可以做到牵一发而动全身。

1.1学会方法比指出路径更重要

1.2集团总部与分子公司间的管控总模型

1.3构建总部与分子公司间集团管控必须清晰的4大核心问题

（1）选择何种组织模式

（2）如何设计组织构架

(3）如何设计责权体系和核心管理流程

(4）如何进行业绩评价

第二单元  总部定位：集团公司的功能定位

集团企业为实现发展目标需要系统规划的资源和能力主要有四大方面：一是运营能力，包括技术研发、生产制造、市场运作等；二是成长能力，包括战略管理、资本运营等；三是开形资产的保有和经营的能力，包括技术专品牌等;四是资源的获取和经营的能力，包括政府关系、战略伙伴等。这四种能力在整个集团企业内部的分布是不均匀的......

1.1  集团总部的一般功能

2.2  不同管理模式下的集团总部定位

2.3  集团管理层次定位

案例：某省投资集团管理层次定位

第三单元  总部发挥协调、监管和服务功能的有效载体：集团组织结构

我们有些集团企业的组织结构不是针对战略来设计的，而是应对上级来设置的，上面怎么设置部门，下面就怎么设置部门，还有的图“省心”-----别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自已的特色。当然了，这么设置出来的组织结构不可能真的让管理层“省心”。还有的部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低，用常话说就是不“经济”。所谓不“经济”，老百姓话说就是不“实惠”。

3.1  不当无用的婆婆：集团组织结构类型选择

3.2  让组织结构创造价值：集团总部部门职能设计

3.3  发挥保护伞的作用：总部对下属单位的协调、服务于管控

案例1：某城建集团总部组织结构调整

案例2:  某机械制造集团组织结构调整与变革

第四单元  集团业绩管理

业绩是硬道理。集团企业的发展**终要靠业绩来支撑，没有业绩的管控只能是一句空话，管的再好也没有用。因此，对集团企业业绩的评价就显得尤为重要。

4.1  业绩管理的目标和原则

4.2  典范的业绩管理流程

4.3  业绩管理改革的要点

案例：戴姆勒---克莱斯的业绩管理

第五单元：总部与分子公司行为体系构建的流程及其方法

5.1、什么是流程

5.2、流程的组成要素和特点

5.3、端到端的实战感悟

5.4、怎样界定端到端

5.5、以流程为导向的集团管理模式

5.6、总部与分子公司间6大核心行为流程体系

（1）、战略规划管控流程

（2）、经营计划与预算管控流程

（3）、资本运作管控流程

（4）、高管人员招聘管控流程

（5）、关键岗位业绩管控流程

（6）、财务管理