【课程背景】

外派经理是连接总部和分支机构的一个桥梁,也是分支机构运作成功与否的关键因素。目前，有些外派经理来自于具有发展潜力的业务骨干，有些拥有一定的外派管理经验，他们面对系统、科学的分支机构管理，有的只是零散的经验，未形成系统的管理概念和管理技能。那么，如何做好外派经理的角色定位并实现公司战略目标呢？

《让目标落地---外派经理的核心技能提升》是专门针对外派经理而研发的实用性课程，本课程一方面系统的讲解外派经理的角色定位，给受训学员呈现完整的分支机构管理导图，另一方面还将结合工作实践，**案例分析、小组讨论、情景模拟、实操演练的形式将外派经理需具备的管理知识转换为管理技能，再将管理技能在培训课堂上转换为实际应用，有效帮助外派经理提升工作绩效实现经营和管理目标。

【课程收益】

l 掌握外派经理的角色定位

l 掌握外派经理的核心工作任务

l 掌握团队管理的原则和方法

l 掌握目标管理和分解的方法

l 掌握工作推进的技能和技巧

l 掌握团队沟通的原则和方法

l 掌握团队冲突处理的方法

l 掌握工作教导和培育的方法

l 掌握问题分析与解决的方法

l 掌握人员激励的方法和技巧

【课程对象】企业外派经理

【课程时长】3天，每天6小时

【课程要求】

l 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 每组准备白板纸6张，三色白板笔各一支。

【课程大纲】

**单元：外派经理的角色认知

l 外派经理是总部与分支的桥梁

l 外派经理是战略的支撑者

l 外派经理是上级的替身

l 外派经理是管理的保障者

l 外派经理是企业文化的传播者

l 外派经理是业绩的责任人

l 外派经理是团队的领袖

l 外派经理是形象的大使

第二单元：外派经理的核心工作任务

l 案例讨论：管理的本质

l 分支机构的管理导图

l 管理中人与事的匹配

l 外派经理的四大核心任务之立旗

案例分析：愿景设立与方向引领

方向VS目标

用愿景凝聚人心

五个方面的清晰目标

l 外派经理的四大核心任务之树人

知人善任

激励人心

培育培养

l 外派经理的四大核心任务之控势

决策管理

过程控制

保持沟通

l 外派经理的四大核心任务之用权

强的权力与弱的权力

权力运用策略评估

均衡与魅力

第三单元：团队管理能力提升

l 小组讨论：如何让团体变团队？

l 小组讨论：团队的特性

l 团队成员特点与团队角色

l 团队成员的八种角色

l 案例研讨：这个工作交给谁？

l 团队发展阶段与管理方式

团队成立期的特点与管理方式

团队动荡期的特点与管理方式

团队稳定期的特点与管理方式

团队高产期的特点与管理方式

l 小组讨论：什么是团队文化？

l 案例研讨：杨根思连的三不相信精神

l 团队文化打造的步骤和方法

l 团队凝聚力塑造的方法

团队凝聚力的公式

提升配合效能的方法

提升心理归属的方法

第四单元：目标管理能力提升

l 案例讨论：先有工作还是先有目标？

l 目标管理的概念

l 案例分析：目标的转换有效性

l 小组讨论：是什么在影响目标实现？

l 目标达成的五个关键点：目标、策略、计划、资源、过程控制

l BSC战略分解地图

财务目标解析

客户目标解析

内部运营目标解析

学习与成长目标解析

l 目标分解的原则

l 案例研讨：如何让下属接受目标？

l 从SMART到SAIL

l 五个方面的清晰目标

l 目标分解的四大方法

第五单元：工作推进技能提升  

l 小组讨论：计划VS变化

l 计划的类型与主要内容

l 工作任务分解的四大方法

分解结构

关键路径

时间进度

任务列表

现场实操：分解某项工作任务

l 小组讨论：工作计划的核心要素有哪些？

l 工作计划的五大核心要素

质量/目标：分阶段目标与工作任务的关系

资源/预算：资源利用与工作任务的关系

人员：五类利益相关人

时间进度：时间节点设计的方法

风险预案：分级响应机制

现场实操：制定某项工作计划

l 工作推进工具的应用

现场实操：工作任务单

现场实操：一页纸项目化管理表

第六单元：团队沟通与团队冲突管理技能提升

l 什么是沟通？

l 乔哈里窗与沟通内容模型

l 沟通体系与沟通机制建设

团队中的两种沟通形式

团队中的四大沟通机制

l 案例研讨：为什么员工口头认同，却不行动？

l 影响管理沟通的五个因素

立场是沟通的前提

信任是沟通的基础

利益是沟通的动力

情感是沟通的关键

l 性格特点与沟通策略

l 案例研讨：什么是团队冲突

l 小组讨论：团队冲突的原因分析

l 案例研讨：张经理的苦恼事

l 建设性冲突的处理方法

l 破坏性冲突的处理方式

l 不同情况下的冲突处理

l 实操演练：进攻还是防守？

第七单元：工作教导与培育技能提升

l 案例讨论：无法晋升的张经理

l 谁来负责培育？

l 培育部属什么？

l 实操演练：绘制部属的学习地图与学习护照

l OJT培育法

OJT的四个要求

案例分析：工作教导的循环图

OJT的流程

现场实操：OJT培育法

l 不同阶段员工的辅导方式

员工成长的四大阶段

指挥性辅导的特征

支持性辅导的特征

l 高意愿低能力阶段的辅导方式

l 低意愿没能力阶段的辅导方式

l 低意愿高能力阶段的辅导方式

l 高意愿高能力阶段的辅导方式

第八单元：问题分析与解决

l 案例讨论：什么是问题？

l 小组讨论：问题从哪里来？

l 现场演练：各组讨论，提出实际工作中的问题并进行陈述

l 小组讨论：我们的问题属于哪一种？

l 问题分析工具分享：鱼骨法、5WHY法、4W1H法、SWOT法

l 现场演练：运用分析工具分析问题

l 思维方式与问题决策

l 突破原有思维束缚

l 案例讨论：招不来的业务员（案例根据企业类型进行调整）

l 问题解决模型：

定义问题

产生备选方案

评估和选择一个备选方案

实施和追踪解决方案

l 现场演练：个人分析性问题解决

l 现场演练：团队创造性问题解决

第九单元：激励能力提升

l 新时期人员管理的三大要素

有意愿

有能力

有机会

l 什么是激励？

l 非财务性激励的模型

案例分析：从动机到绩效

案例分析：从绩效到结果

案例分析：从结果到满意

l 案例分析：如何正确的表扬下属

l 案例分析：如何正确的批评下属

l 激励在工作中的应用

五个常见的激励误区

指挥型员工激励技巧

关系型员工激励技巧

知识型员工激励技巧

工兵型员工激励技巧

新生代员工激励技巧

l 激励体系建设方法参考

第十单元：课程回顾与答疑